Apprentissage - Les employés prennent les choses en main

La pression sur les entreprises pour améliorer l'apprentissage et le développement ne cesse de s’intensifier. Les progrès technologiques, les changements démographiques et la concurrence constante associée à la nécessité d'améliorer les compétences de la main d'œuvre perturbent l'apprentissage au sein des entreprises. Ces forces poussent les entreprises à trouver de nouvelles façons de confier aux employés la responsabilité de l’expérience d’apprentissage et de favoriser une culture d’apprentissage au sein de l’ensemble de l’organisation. Cette année, le grand changement réside dans une évolution allant au-delà des programmes internes destinés au développement des individus vers des plateformes innovantes qui permettent aux individus de se développer par eux-mêmes.

• Dans l'étude de cette année, plus de huit cadres sur dix (84 pour cent) considèrent que l'apprentissage est une question importante (40 pour cent) ou très importante (44 pour cent).
• Les employés à tous les niveaux attendent de leurs employeurs qu’ils proposent des opportunités d’apprentissage dynamiques, autonomes et en continu.
• Malgré l'évolution considérable vers un apprentissage centré sur l’employé, de nombreux organismes d’apprentissage et de perfectionnement sont toujours aux prises avec des plateformes et des approches d’apprentissage statiques et désuètes.

L’apprentissage reste important pour les responsables RH et les cadres dans le monde entier alors qu’ils s’efforcent de s'adapter aux changements perturbants qui touchent les organismes d’apprentissage et de perfectionnement. (Voir figure 1 pour découvrir les évaluations de l’importance de l’apprentissage par les personnes interrogées dans les différentes régions du monde et dans certains pays.) Plusieurs facteurs déterminent la demande de changement qui a accéléré à grande vitesse au cours de l'année passée.

Tout d'abord, presque tous les PDG et DPRH indiquent que leurs entreprises ne développent pas les compétences assez rapidement ou ne forment pas suffisamment les cadres.1 Dans l'économie mondiale actuelle extrêmement concurrentielle et avec le marché des talents hautement compétitif, les cadres dirigeants sont clairement conscients que les entreprises qui ne mettent pas constamment à jour leurs compétences et qui ne forment pas rapidement des leaders ne seront pas en mesure d’exécuter leurs plans. Dans l’environnement professionnel actuel, l'apprentissage est un outil essentiel pour impliquer les employés, attirer et conserver les meilleurs talents et développer un leadership à long terme pour l’entreprise.

Deuxièmement, l’omniprésence des appareils mobiles constamment connectés permet un accès potentiel à l’apprentissage depuis n’importe où et pour tout le monde à tout moment. Les employés peuvent désormais suivre une formation sur quasiment n'importe quel sujet en ligne, rechercher une vidéo d’expert ou un podcast pour apprendre rapidement une compétence requise, et même obtenir un diplôme dans un nouveau domaine comme la science des données sans quitter leur bureau, ou depuis leur canapé ou un café. Ce nouvel univers d'apprentissage centré sur le consommateur fait prendre les commandes aux employés, et non plus aux services de formation et développement.

Troisièmement, les employés à tous les niveaux reconnaissent que « la courbe d'apprentissage correspond à la courbe des gains »2, et ils demandent à avoir accès à des options d'apprentissage dynamique qui répondent à leurs besoins individuels et à leurs plannings. 3 Les millennials et les autres jeunes employés ont grandi dans cet environnement d'apprentissage autonome. Ils s’attendent à ce que cela fasse partie de leur vie professionnelle et de leur carrière — et ils partiront ailleurs si les employeurs ne leur offrent pas ces opportunités. Aujourd'hui déjà, 30 pour cent des cadres interrogés dans notre enquête considèrent l'apprentissage comme le facteur essentiel pour le développement des employés.

Alors que de nombreux organismes luttent pour s'adapter à ces défis, les entreprises hautement performantes saisissent l’opportunité de promouvoir une nouvelle culture de l'apprentissage, en bouleversant ainsi les modèles traditionnels et en transformant le mode d’apprentissage des employés. Ces entreprises adoptent de nouveaux modes de pensées, en repensant de manière fondamentale le sens des termes « apprentissage » et « développement » dans le cadre de leur activité. Elles placent l’employé au centre d'une nouvelle architecture et une nouvelle vision qui aborde l'apprentissage comme un processus continu, pas comme un événement épisodique, et comme une responsabilité à l'échelle de l’entreprise, et non comme une question limitée aux RH (figure 2).4

En appui de cette nouvelle vision, les organismes d’apprentissage et de perfectionnement de ces entreprises innovantes adoptent des architectures d’apprentissage nouvelles et étendues.5 Ils considèrent que leur rôle n’est pas simplement de mettre en avant du contenu développé en interne, mais de permettre aux employés d'accéder à du contenu provenant d’une multitude de sources internes et externes pour créer des programmes d'apprentissage individuels. Pour simplifier les efforts visant à aider les employés à « apprendre comment apprendre », les équipes de formation et développement élaborent des programmes internes de partage des connaissances, créent des portails et des systèmes de partage de vidéos faciles à utiliser et font la promotion d’expériences collaboratives au travail qui aident les gens à apprendre et à partager constamment leurs connaissances.

Ces efforts tendent à exploiter les changements profonds en cours dans l’industrie de l'apprentissage. Les entreprises ayant des systèmes de gestion de l’apprentissage traditionnels évoluent rapidement dans leur capacité à proposer des expériences modernes et attractives pour les apprenants. Désormais, un nouveau genre de plateformes innovantes commence à arriver. De nouveaux investissements et de nouvelles idées parviennent dans ce secteur. CB Insights, qui étudie les investissements de capital risque, estime que plus de 3 milliards de dollars ont été investis dans de nouvelles start-ups d'apprentissage et de formation au cours des six premiers mois de 2015. Près d’1 milliard a été dédié aux outils, contenus et entreprises centrés sur le marché professionnel.6

La majeure partie de cet investissement est orienté vers des outils pour exploiter des vidéos, développer de nouvelles applications d'apprentissage et vers l’explosion des plateformes de contenus. Aujourd'hui, n’importe quel employé peut consulter le contenu de Coursera, Udemy, Udacity, ou une douzaine d'autres fournisseurs et accéder instantanément à une conférence, un cours ou un atelier sur une compétence requise. Ces plateformes offrent des opportunités d'apprentissage à faible coût voire gratuitement et permettent même aux employés d’interagir en ligne avec des experts du domaine. Ils apprennent ainsi exactement ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, à un moment approprié dans leur emploi du temps.

Ce type d’expérience d'apprentissage à la demande basée sur la technologie existe rarement au sein d’une entreprise, et elle est à des années-lumières des programmes d'apprentissage traditionnels toujours employés par la plupart des organismes de formation et développement. Plus particulièrement, un grand nombre d’entreprises ont encore du mal à s'adapter et à intégrer des plateformes externes dans le cadre de la formation de leurs employés. Dans le cadre de notre enquête, les participants ont cité un large éventail de solutions d'apprentissage externes qui pourraient avoir un impact sur le développement en interne, y compris des certifications externes (32 pour cent), des MOOC (18 pour cent) ainsi que des apprentissages externes autonomes alimentés par les réseaux sociaux (14 pour cent). Cependant, malgré cette vaste sélection d'options, 61 pour cent des cadres font part de difficultés dans le passage de leurs entreprises à des apprentissages externes autonomes.

L'objectif n’est plus de créer un programme d’apprentissage, mais d'aller au-delà des programmes pour organiser l’expérience d'apprentissage. Les services de formation des entreprises doivent devenir des « architectes de l’expérience d'apprentissage » (pour utiliser un terme de la pensée conceptuelle), en créant une expérience attractive et dynamique pour les employés et en aidant les employés à apprendre comment apprendre.

Les employés doivent être considérés comme des clients à satisfaire, et non comme des étudiants à envoyer de force dans des salles de classe traditionnelles.

La transformation de l’apprentissage est une histoire puissante, et la plupart des organisations en sont encore au premier ou au deuxième acte de ce drame aux actes multiples. Mais la tendance est claire : l’organisme d'apprentissage doit aider les apprenants à découvrir comment trouver les informations dont ils ont besoin par eux-mêmes, en interne au sein de l’entreprise et en externe. Si votre entreprise n'a pas encore entrepris ce voyage, il est temps de commencer.

Leçons tirées des premières lignes

MasterCard s’est lancée dans une aventure, passant d’une entreprise traditionnelle de traitement des paiements à une entreprise technologique qui fournit l’infrastructure qui connecte les consommateurs, les banques et les entreprises.7 Avec l'évolution de son modèle d’activité sous-jacent pour répondre aux nouvelles opportunités et aux menaces de la concurrence, l’entreprise cherche à renforcer ses capacités pour rester agile et préserver le flux des nouveaux produits et services. Et avec une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée – désormais issue à plus de 40 % de la génération Y – il devient de plus en plus difficile de mobiliser les employés avec des approches d’apprentissage traditionnelles.

Janice Burns, responsable de l'apprentissage et responsable globale du développement des talents et de l’efficacité organisationnelle, a mis son équipe au défi de réinventer son approche de l'apprentissage en élaborant des solutions adaptées, agiles et personnelles qui répondraient à l’évolution des demandes de l’entreprise en collaboration avec les employés. Pour ce faire, elle a d'abord du initier un changement d'état d’esprit au sein de sa propre entreprise, pour s'éloigner des programmes périodiques détenus par les professionnels de l'apprentissage et se diriger vers des solutions autonomes prises en main par les employés individuellement. Son équipe chargée de la formation ne se concentre plus sur le fait de dire aux gens ce qu'ils doivent apprendre, mais elle leur montre à la place ce qu'ils peuvent apprendre, en leur donnant accès à des ressources, des outils et des connexions pour permettre aux individus de mieux accomplir leurs tâches et de mieux construire leurs carrières.

L’aspect essentiel pour recentrer son équipe sur l’individu a été de segmenter les publics et d’apprendre à connaître leurs besoins, ce qu’elle est parvenue à faire en coordonnant les responsables du développement global des talents (GTD) avec des services spécifiques pour qu’ils collaborent avec les responsables opérationnels. Elle a également incité son équipe à expérimenter de nouveaux outils d'apprentissage et de nouvelles technologies, en les encourageant à travailler en douceur, échouer rapidement et accroître les réussites. Essayer quelque chose qui ne fonctionne pas est devenu acceptable ; ce qui est d’une certaine manière un signe de progrès tangible vers une culture de l’innovation.

Alors qu'ils exploraient de nouveaux formats d'apprentissage, l'attention des membres de l’équipe GTD est passée des cours traditionnels des programmes uniquement proposés aux employés via le système de gestion de l'apprentissage (moins important dans tout organisme d'apprentissage hautement performant), vers des solutions davantage gérées par les employés, comme une aide à la performance mobile, des cours en ligne ouverts en masse (MOOC), le micro-apprentissage à la demande, et les communautés en ligne.

L’une des nouvelles plateformes d'apprentissage en plein essor au sein du groupe opérationnel et technologique de MasterCard (O&T), par exemple, est Degreed. Le système, qui permet un développement de carrière autonome, offre la possibilité aux individus et aux spécialistes de créer leurs propres « playlists » d'apprentissage, en mélangeant et en associant des contenus d'apprentissage internes et externes à partir d'une grande variété de sources et de formats. Des articles, des vidéos, des MOOC, des podcasts et des webinaires peuvent tous être rassemblés pour composer une expérience d'apprentissage personnalisée afin d'aider les employés à développer les compétences sur lesquels ils souhaitent se concentrer.

Les premiers retours suite au développement au sein du service O&T de l’entreprise sont prometteurs. Les témoignages soulignent le fait que les cadres et les professionnels ont désormais la sensation de disposer d'outils leur permettant de gérer leur propre développement. « Je souhaite investir davantage dans l'outil car il m'accompagnera peu importe où ma carrière me conduit », a ainsi déclaré un analyste système. Des commentaires similaires continueront à être partagés au fil du déploiement de la plateforme au sein du reste de l’entreprise par MasterCard.

MasterCard est au début de son parcours vers une culture d’entrepreneuriat et d’autonomisation. Cependant, l’exemple de l’organisme de GTD qui a adopté cette nouvelle culture par sa propre approche expérimentale lui a déjà permis de devenir un catalyseur significatif pour initier un changement au sein de MasterCard.

Comment les entreprises peuvent commencer

• Reconnaître que les employés apprenants sont aux commandes : les organismes d'apprentissage doivent réfléchir de manière approfondie au ressenti des utilisateurs vis-à-vis des offres d’apprentissage d'une entreprise. Les employés doivent être considérés comme des clients à satisfaire, et non comme des étudiants à envoyer de force dans des salles de classe traditionnelles.
• Se familiariser avec le passage de la méthode « push » au « pull » : passer d'une approche « push » centrée sur le contenu à une approche « pull » centrée sur l'apprenant nécessite un changement culturel au sein des organismes d'apprentissage. Laisser le contrôle total sur le contenu d'apprentissage, les programmes et les plateformes n’est pas forcément facile, mais les organismes d’apprentissage qui adoptent ce changement peuvent proposer des apprentissages plus efficaces au sein de l’entreprise.
• Utiliser la pensée conceptuelle : les organismes d'apprentissage doivent moins se concentrer sur la création de contenu et doivent réfléchir davantage à l’expérience de l’apprenant, mois après mois, jour après jour et heure après heure.
• Utiliser la technologie pour favoriser un apprentissage centré sur l’employé : les plateformes mobiles, sociales et basées sur le web qui peuvent proposer un apprentissage à la demande sont des fonctionnalités indispensables. Les meilleurs systèmes qui peuvent intégrer facilement tout type de contenu numérique et permettre aux apprenants, ainsi qu'aux professionnels de l'apprentissage et aux cadres dirigeants d'ajouter et de suggérer du contenu. Les entreprises doivent être prudentes avant d'investir dans de nouveaux systèmes massifs et elles doivent étudier les développements des fournisseurs innovants pour contribuer à la création d'applications d'apprentissage efficaces.
• Réadapter et se reconnecter : les responsables RH et les responsables de l'apprentissage doivent adapter la fonction d'apprentissage aux besoins et aux objectifs de l’entreprise. Pour de nombreuses équipes responsables de l’apprentissage, cela peut aussi être l’occasion de se reconnecter avec les employés, car de nombreux apprenants ont cessé de se tourner vers leur service d’apprentissage organisationnel pour obtenir des offres de formation et sont déjà plongés dans l’énorme choix de contenus et de solutions d’apprentissage numériques disponibles.
• Adopter une architecture d'apprentissage qui favorise une vision élargie pour le développement : repenser le sens de « développement » dans le contexte de l’organisation. Si une telle approche n’est pas encore en place, il faut l'adopter et la diffuser largement.
• Adopter une architecture d'apprentissage qui favorise un apprentissage continu : dédier des ressources, définir des attentes et adapter la culture d’entreprise pour permettre aux employés d’obtenir les connaissances dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, à chaque étape de leur carrière.

Le but ultime

Passer d'un univers d'apprentissage axé en interne et centré sur l’entreprise à une approche centrée sur l'apprenant bouleverse de nombreuses convictions de longue date au sein de la communauté des RH. Les employés trouveront probablement ce changement plus facile que les services des RH, car ce nouveau monde fait déjà partir de leurs vies mobiles, sociales et en ligne. Pour leur part, les responsables de l’activité, de l'apprentissage et des RH doivent adopter une nouvelle approche qui donne les commandes aux apprenants, en repensant les programmes pour exploiter la puissance de la technologie et la richesse incroyablement variée du contenu externe disponible instantanément, et en proposant d’excellentes expériences utilisateurs aux apprenants.

Article publié avec l'autorisation de Deloitte : https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/human-capital-trends/...