Une approche actuarielle de la communication et du leadership
La communication et le leadership ont toujours été des sujets importants au sein de la profession actuarielle. Ces compétences sont particulièrement difficiles à acquérir lorsqu’on interagit avec des personnes de toutes les régions et de tous les horizons. L’actuaire du Canada s’est récemment entretenu avec les actuaires d’expérience internationale Guillaume Franquet et Kelvin Lam, FSA, CERA, FCIA, MAAA, au sujet de la collaboration avec des professionnels de différents pays et cultures.
Parlez-nous de vous et de votre expérience professionnelle. Plus particulièrement, veuillez nous expliquer votre parcours vers un rôle de leadership et ce que vous avez appris sur vos styles de communication et de leadership.
Franquet : Je suis un actuaire français qui travaille pour Hannover Re Canada sur des projets de longévité. J’ai grandi et étudié en France, travaillé à Paris pendant quelques années comme conseiller actuariel, puis j'ai déménagé aux Bermudes et rejoint Hannover Re, un réassureur allemand. J’y ai passé cinq ans à travailler comme actuaire en tarification sur des solutions financières avant de déménager au Canada pour occuper mon poste actuel.
Je n’ai pas de rôle de leadership, mais plutôt un rôle technique. Cela dit, une communication efficace est un atout important, surtout lorsqu’on travaille avec des collègues et des clients de cultures et d’horizons différents. On prend rapidement conscience du fait que tout le monde a une perspective différente et établit des priorités différentes. Ainsi, la clé est d’identifier ce que votre homologue attend, même si cela contraste de votre point de vue, de sorte que l’expérience soit fluide pour les deux parties.
Lam : Je suis l’associé actuariel qui dirige le cabinet Actuarial & Insurance Solutions chez Deloitte pour la région des Bermudes et des Caraïbes. Je suis basé aux Bermudes, et avant de déménager ici, j’étais basé à Toronto. J’ai la chance d’avoir commencé ma carrière à une époque de croissance mondiale des services-conseils en actuariat, ce qui m’a donné l’occasion de travailler sur des engagements liés à l’assurance partout dans le monde. Dans le cadre de mes fonctions actuelles, je passe principalement du temps à servir des clients qui exercent leur activité aux Bermudes, un marché sophistiqué qui est un carrefour crucial pour la communauté internationale de la réassurance. Les Bermudes sont un marché international ; les clients et les membres de l’équipe avec lesquels je travaille représentent différentes cultures des quatre coins du monde.
Mon parcours vers le leadership est continu ; c’est un apprentissage permanent. Il y a deux grandes expériences dans ma vie qui ont influencé positivement la façon dont je comprends le leadership. La première est liée à mon perfectionnement professionnel chez Deloitte, et la deuxième, à ma maîtrise en administration des affaires avec Kellogg-Schulich.
Pour que Deloitte continue d’être une entreprise leader de façon durable, elle a établi avec succès un réseau de connaissances avec des solutionneurs de problèmes incroyablement intelligents. Elle investit massivement dans son programme de perfectionnement des talents en leadership. Deloitte a une devise qui met ses professionnels au défi d’adopter « le leadership à tous les niveaux ». Cela montre clairement que chaque rôle est un rôle de leadership et qu’il revient à chacun de nos experts de prendre en charge son perfectionnement professionnel (moi y compris). On peut être reconnu comme un leader de bien des façons. Par exemple, on peut être un leader en faisant preuve d’expertise technique ou sectorielle dans son domaine, en établissant des relations approfondies avec les clients à titre de conseiller d’affaires de confiance, ou en renforçant sa pratique et en soutenant le développement de son équipe. Je pense que le rôle de leader m’a été inculqué à chaque étape de mon parcours professionnel. Pour contribuer à ma propre évolution, j’ai été forcé d’analyser mes lacunes à chaque niveau et de mettre en place un plan d’action reconnu pour continuer à me développer et devenir un professionnel plus solide.
Entre 2017 et 2018, je gérais un travail à temps plein et des études à temps partiel car j’ai été accepté dans le programme de MBA de Kellogg-Schulich. Ce programme passionnant connecte une multitude d’écoles de commerce réputées en leur permettant de suivre des cours au sein d’un réseau universitaire mondial. Cela m’a mis au défi de mieux comprendre qui j’étais, personnellement et professionnellement, alors que j’étudiais aux côtés d’autres camarades de classe extrêmement motivés. Le programme était, à bien des égards, un microcosme pratique dans lequel il fallait interagir avec des personnes (à la fois des camarades de classe et des professeurs) à travers diverses régions du monde, cultures et origines, toutes étant des professionnels réputés dans leurs domaines respectifs. Je suis sorti de ce programme en ayant acquis une confiance accrue dans ma capacité à diriger et à communiquer avec tous les types de professionnels.
En ce qui concerne ce que j’ai appris sur les styles de communication et de leadership, je crois qu’il est essentiel de comprendre votre auditoire, son niveau de connaissance et la situation. Il est important de faire preuve d’adaptation et d’empathie pour adapter votre style afin d’être aussi efficace que possible pour votre public. Plus précisément, lorsque je gère une pratique de consultation fructueuse, je crois au « leadership de service », un style basé sur le service. Je suis au service de mes clients et de mon équipe, et si je parviens à faire les deux, notre activité est un succès. Ce style est parfois perçu comme étant contre-intuitif parce qu’en servant d’abord et bien, un leader peut en fait devenir plus libre, et le travail peut aussi devenir plus significatif.
Comparez et définissez votre expérience de travail avec des gens de différentes régions du monde et de différents milieux.
Franquet : C’était assez difficile au début, surtout lorsque j’ai déménagé de la France aux Bermudes, parce que je travaillais dans un pays étranger, dans une langue secondaire, avec des gens de différentes régions et origines. Il m’a fallu un certain temps pour m’adapter, mais les Bermudes sont assez cosmopolites avec beaucoup d’expatriés, donc ils savent ce que vous vivez et font de leur mieux pour mettre à l’aise.
Il a été relativement facile de déménager au Canada après cela, d’autant plus que Toronto est une grande ville prospère. Ce qui est drôle, cependant, c’est qu’à ce poste, je travaille avec de nombreux collègues allemands. Donc paradoxalement, je suis autant exposé, voire plus, à la culture allemande qu’à la culture canadienne dans mon travail quotidien.
Lam : D’après mon expérience, je sais que des gens de différentes régions du monde et de différents milieux peuvent penser et se comporter différemment. Professionnellement, ces différences peuvent se manifester sous la forme d’un ensemble de styles de communication et de leadership. Du point de vue de la consultation, qu’il s’agisse de clients ou de leur propre équipe, si les styles de communication ne sont pas abordés de façon appropriée, cela peut entraîner des conséquences sous-optimales comme une mauvaise communication, des attentes inappropriées à l’égard du projet et des mauvaises relations de travail en général.
Par exemple, lorsque je travaille avec des clients qui ont une culture d’entreprise plus rigide et une hiérarchie professionnelle structurée, je m’attends à ce qu’il y ait plus de délégation et de report des responsabilités et que la prise de décisions au sein de l’entreprise d’un client soit plus lente. Je dois tenir compte de ces différences pour mener à bien un projet.
Différentes entreprises de divers pays sont influencées par un éventail de facteurs qui façonneront la façon dont leurs employés opèrent, des pratiques commerciales et juridiques acceptées et des tactiques de négociation à la résolution des conflits. Le fait est que pour être un professionnel efficace, il est important d’admettre que votre façon de faire les choses n’est pas la seule solution et que vous ne pouvez pas avoir d’idée préconçue ou vous attendre à ce que quelqu’un d’autre venant d’une autre partie du monde agisse et pense comme vous.
Je pense que nous pouvons tous comprendre que, parfois, il est plus facile de travailler avec d’autres professionnels ayant des antécédents et des expériences semblables, ce qui fait partie de notre nature humaine. Lorsque je travaille avec des professionnels qui me ressemblent moins, je fais l’effort de m’adapter pour m’assurer que la communication demeure efficace. L’établissement de liens au sein de l’équipe rend le travail en équipe plus cohérent, collaboratif et confortable.
Citez un exemple de situation où vous avez dû changer votre style de leadership en fonction de la région du monde ou des antécédents. Pourquoi était-ce nécessaire ?
Franquet : Comme je l’ai mentionné, mon rôle est plus technique qu’axé sur le leadership, mais je peux parler de différents styles de leadership en fonction des divers responsables avec lesquels j’ai travaillé. Du responsable qui vous laisse une autonomie complète à celui qui est plus particulier, je pense que c’est souvent davantage une question de personnalité que de culture, puisque j’ai connu des styles de leadership très différents au sein d’une même région ou avec des personnes ayant des antécédents très semblables.
Lam : J’ai un très bon exemple récent qui montre comment un environnement différent peut influer sur la façon dont les professionnels travaillent, ce qui m’a obligé à adapter mon style de leadership.
Avant de déménager aux Bermudes, j'avais des incertitudes sur ma nouvelle culture de travail et de la crainte potentielle que les professionnels « travaillent au rythme insulaire ». C’est un stéréotype bien connu qui suggère que vivre dans un lieu ensoleillé en permanence et à proximité d’une plage diminue la productivité et réduit le sentiment d’urgence à travailler.
Après mon arrivée aux Bermudes, j’ai observé que bien que le rythme de vie sur l’île soit relaxant, mon environnement de travail est extrêmement dynamique. Nos besoins opérationnels évoluent constamment, et les responsabilités quotidiennes ne sont pas facilement compartimentées en tâches axées sur les processus. Il y a généralement moins de personnel disponible pour aider, et la procrastination se traduit seulement dans le fait de ne pas avoir le temps de profiter du beau temps. En retour, cet environnement de travail dynamique a créé une culture où les professionnels avec qui je travaille préfèrent donner la priorité à l’accomplissement de leurs responsabilités.
En tant que leader pratique, j’ai identifié le style de travail de mon équipe et j’ai immédiatement délaissé le mode de leadership autocratique. Au lieu de cela, j’ai choisi de me concentrer sur le fait de permettre à notre équipe de prendre davantage en charge leurs horaires et tâches et de résoudre les problèmes de façon autonome.
À présent, donnez-nous un exemple de situation où vous avez dû changer votre style de communication en fonction de la région du monde ou des antécédents. Pourquoi était-ce nécessaire ?
Franquet : D’après mon expérience, la différence la plus notable réside dans la façon dont certaines cultures sont plus directes que d’autres. Certaines personnes ne disent pas exactement ce qu’elles veulent, alors vous devez deviner leurs attentes. Il existe aussi le contraire, c’est-à-dire que les gens sont si directs qu’ils peuvent être perçus comme malpolis si vous ne savez pas que c’est leur façon normale de faire des affaires et de communiquer. Par exemple, il est toujours intéressant de voir comment nous devons traduire à mes collègues allemands ce que certains de nos clients canadiens ont laissé entendre et réciproquement comment nous devons parfois « assouplir » certaines des formulations très directes que les Allemands peuvent utiliser.
Un autre aspect dans le cadre du travail avec des gens de différentes régions et de différents milieux, c’est qu’il y a différents degrés de formalité dans les interactions. Je dirais que la culture nord-américaine est plus détendue que la culture européenne en général. On peut penser que cela est lié à la langue. Par exemple, l’anglais n’a pas le « vous » officiel qu’il y a en français — mais je ne pense pas que ce soit vraiment le cas, parce que lorsque j’observe les Canadiens francophones, ils ont tendance à être plus détendus et moins formels que les Français en France. Une autre anecdote qui m’étonne toujours est la façon dont mes collègues allemands s’écrivent les uns aux autres en utilisant leurs noms de famille même s’ils se connaissent depuis des années et qu’ils travaillent pour la même entreprise.
Lam : Il y a beaucoup à dire à ce sujet, mais je vais nommer un très bon exemple du point de vue de l’industrie de l’assurance.
J’ai appuyé plusieurs missions complexes de transformation financière et actuarielle tout au long de ma carrière. J’ai pu constaté qu’il y a toujours une période de douleur croissante lorsque les grands projets de changement ont du mal à prendre de l’élan parce qu’il y a des obstacles dans la communication et un manque d’adhésion au sein de l’ensemble de l’entreprise. Je suis toujours étonné par le fait que, même si les intervenants de diverses fonctions parlent tous le même langage phonétique, les différences de formation professionnelle, les mentalités personnelles, les approches de résolution des problèmes et les styles de communication peuvent causer un large éventail de malentendus qui entravent la collaboration interfonctionnelle.
Pour ajouter à cette complexité, nous travaillons maintenant dans un environnement de travail de plus en plus distant où une collaboration virtuelle peut être nécessaire dans plusieurs pays et fuseaux horaires (pour les grandes multinationales). Un changement à grande échelle n’est pas facile à réaliser, c’est pourquoi il peut falloir plusieurs années pour accomplir de grands projets de transformation.
En tant que chef de projet, j’ai dû rapidement changer la façon dont je communiquais en fonction des acteurs du projet et naviguer constamment entre les styles de communication exécutif, analytique, personnel et assertif. Cela était nécessaire pour permettre une compréhension efficace des besoins du projet et une collaboration entre une myriade de fonctions.
Quel conseil donneriez-vous aux jeunes actuaires et aux leaders de demain qui envisagent d’explorer une expérience internationale ou d’assumer des rôles dans le cadre desquels ils doivent communiquer et diriger des personnes provenant de milieux multiples ?
Franquet : Le meilleur conseil est de se lancer et de ne pas hésiter à sortir de sa zone de confort. C’est une expérience très enrichissante, aussi bien du point de vue professionnel qu’au niveau personnel, tant que vous gardez l’esprit ouvert et que vous avez l’envie d’évoluer et de vous adapter. Il faut assurément apprendre à gérer des différences et certaines situations peuvent sembler peu confortables. Néanmoins, dans l’ensemble, c’est une façon fantastique de remettre en question vos convictions et d’acquérir de nouvelles perspectives sur le monde.
Lam : Grandir à l'échelle mondiale : La demande mondiale d’actuaires talentueux sur les marchés internationaux en croissance est très forte. Les technologies de communication ne cessent de rapprocher le monde et de rendre les équipes mondiales encore plus viables. En théorie, les membres d’une équipe peuvent se trouver n’importe où dans n’importe quel fuseau horaire. Avoir la capacité de comprendre comment travailler facilement avec différentes cultures de travail est une qualité professionnelle forte. Soyez courageux et cherchez à acquérir une expérience internationale, car elle vous offrira de nouvelles perspectives et une compréhension plus approfondie du fonctionnement de l’industrie mondiale de l’assurance.
La pratique mène à la perfection : Les futurs actuaires qui cherchent à devenir des leaders reconnus doivent faire preuve de compétences en communication efficaces. Posséder de solides compétences techniques en actuariat n’est qu’une exigence de base (par ex. réussir les examens actuariels), et les actuaires de demain doivent s’exercer à adopter des concepts techniques compliqués et à en parler d’une manière qui soit compréhensible par d’autres professionnels aux connaissances variées.
Empathie et responsabilité : Le leadership revêt de nombreux styles et formes, mais au cœur de celui-ci se trouvent l’empathie et la responsabilité. Surtout lorsque vous dirigez une équipe aux antécédents variés, il est impératif d'admettre que vos opinions personnelles ne sont pas nécessairement partagées par tous les membres de votre équipe. Les leaders équilibrés savent que ce qui est bon pour eux n’est peut-être pas bon pour les autres et préfèrent prendre des mesures qui ne risquent pas d’aliéner les membres de leur équipe. Les leaders forts peuvent composer, renforcer et gérer des équipes ultra performantes pour remplir efficacement les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Guillaume Franquet est l'un des associés de l’Institut français des actuaires et actuaire en longévité/tarification pour Hannover Re à Toronto.
Kelvin Lam, FSA, CERA, FCIA, MAAA, est partenaire et responsable du cabinet de solutions actuarielles et d'assurance Deloitte aux Bermudes et dans la région des Caraïbes.
Manoj Gandhi, FSA, FCIA, est responsable des solutions commerciales chez Hannover Re à Toronto.
Arthur da Silva, FSA, FCIA, est responsable senior et chargé de l’innovation actuarielle au sein du cabinet de solutions actuarielles et d'assurance Deloitte à Toronto.
Cet article, « Une approche actuarielle de la communication et du leadership - La revue des actuaires », par Manoj Gandhi et Arthur da Silva, a été publié dans « The Actuary », novembre 2022, Society of Actuaries, Schaumburg, IL. Copyright © 2023 de la Société des Actuaires. Réimprimé avec autorisation.