Ein aktuarieller Ansatz für Kommunikation und Führung

Kommunikation und Führungsqualitäten sind seit jeher ein heißes Thema in der Versicherungsmathematik. Diese Fähigkeiten stellen eine besondere Herausforderung dar, wenn man mit Menschen aus verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichem Hintergrund zu tun hat. The Actuary Canada sprach kürzlich mit den international erfahrenen Aktuaren Guillaume Franquet und Kelvin Lam, FSA, CERA, FCIA, MAAA, über die Zusammenarbeit mit Fachleuten aus verschiedenen Ländern und Kulturen.

Erzählen Sie uns etwas über sich und Ihre berufliche Erfahrung. Gehen Sie bitte insbesondere auf Ihren Weg in eine Führungsrolle ein und was Sie über Ihren Kommunikations- und Führungsstil gelernt haben.

Franquet: Ich bin ein französischer Aktuar, der für Hannover Rück Kanada an Projekten zur Langlebigkeit arbeitet. Ich bin in Frankreich aufgewachsen und habe dort studiert, habe einige Jahre in Paris als versicherungsmathematischer Berater gearbeitet, bin dann nach Bermuda gezogen und zu Hannover Rück, einem deutschen Rückversicherer, gekommen. Dort arbeitete ich fünf Jahre lang als Aktuar für die Preisgestaltung bei Finanzlösungen, bevor ich für meine derzeitige Tätigkeit nach Kanada zog.

Ich habe keine Führungsrolle, sondern eher eine technische. Effiziente Kommunikation ist jedoch ein wichtiger Faktor, vor allem wenn man mit Kollegen und Kunden aus verschiedenen Kulturen und mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenarbeitet. Man merkt schnell, dass jeder eine andere Perspektive hat und die Dinge anders priorisiert. Es kommt also darauf an, die Erwartungen des Gegenübers zu erkennen, auch wenn sie von der eigenen Sichtweise abweichen, damit die Zusammenarbeit für beide Seiten reibungslos verläuft.

Lam: Ich bin der versicherungsmathematische Partner, der den Bereich Versicherungsmathematik und Versicherungslösungen bei Deloitte für die Region Bermuda und Karibik leitet. Ich bin auf den Bermudas ansässig, und bevor ich hierher zog, war ich in Toronto tätig. Ich habe das Glück, meine Karriere in einer Ära des globalen Wachstums der aktuariellen Beratung begonnen zu haben, was mir die Möglichkeit gegeben hat, an versicherungsbezogenen Aufträgen auf der ganzen Welt zu arbeiten. In meiner jetzigen Funktion betreue ich vor allem Kunden, die auf den Bermudas tätig sind, einem hochentwickelten Markt, der für die internationale Rückversicherungsgemeinschaft einen wichtigen Knotenpunkt darstellt. Bermuda ist ein internationaler Markt; die Kunden und Teammitglieder, mit denen ich zusammenarbeite, repräsentieren verschiedene Kulturen aus allen vier Ecken der Welt.

Meine Reise in die Führungsetage dauert an; es ist ein lebenslanges Lernen. Es gibt zwei wichtige Erfahrungen in meinem Leben, die mein Führungsverständnis positiv beeinflusst haben. Zum einen durch meine berufliche Entwicklung bei Deloitte und zum anderen durch den Abschluss eines Executive MBA bei Kellogg-Schulich.

Damit Deloitte auch weiterhin zu den nachhaltig führenden Unternehmen gehört, hat das Unternehmen erfolgreich ein Wissensnetzwerk aus unglaublich intelligenten Problemlösern aufgebaut. Das Unternehmen investiert stark in sein Programm zur Entwicklung von Führungstalenten. Deloitte hat ein Mantra, das seine Mitarbeiter auffordert, "Führung auf jeder Ebene" zu übernehmen. Damit wird deutlich, dass jede Rolle eine Führungsrolle ist und dass es an jedem unserer Mitarbeiter liegt, die Verantwortung für seine berufliche Entwicklung zu übernehmen (mich eingeschlossen). Es gibt viele Möglichkeiten, wie Sie als Führungskraft anerkannt werden können. Sie können beispielsweise eine Führungsrolle einnehmen, indem Sie technisches oder branchenspezifisches Fachwissen in Ihrem Bereich unter Beweis stellen, tiefe Beziehungen zu Kunden als deren vertrauenswürdiger Geschäftsberater aufbauen oder Ihre Praxis aufbauen und das Wachstum Ihres Teams unterstützen. Ich glaube, dass mir die Führungsrolle bei jedem Schritt auf meinem Karriereweg eingeflößt wurde. Um zu meinem eigenen Wachstum beizutragen, war ich gezwungen, meine Defizite auf jeder Ebene zu untersuchen und einen anerkannten Aktionsplan umzusetzen, um mich als stärkerer Geschäftsmann weiterzuentwickeln.

Zwischen 2017 und 2018 schaffte ich den Spagat zwischen Vollzeitarbeit und Teilzeitstudium, als ich in das MBA-Programm von Kellogg-Schulich aufgenommen wurde. Dieses aufregende Programm verbindet Jahrgänge von renommierten Business Schools, indem es sie an Kursen in einem globalen Universitätsnetzwerk teilnehmen lässt. Es forderte mich heraus, mich persönlich und beruflich besser zu verstehen, während ich mit anderen, sehr engagierten Kommilitonen studierte. Das Programm war in vielerlei Hinsicht ein praktischer Mikrokosmos für den Umgang mit Menschen (sowohl Kommilitonen als auch Professoren) aus verschiedenen Ländern, Kulturen und mit unterschiedlichem Hintergrund, die alle angesehene Fachleute auf ihrem jeweiligen Gebiet sind. Das Programm hat mein Vertrauen in meine Fähigkeit gestärkt, mit allen Arten von Fachleuten zu führen und zu kommunizieren.

Was ich über Kommunikations- und Führungsstile gelernt habe, ist, dass es entscheidend ist, seine Zuhörer, ihren Wissensstand und die Situation zu verstehen. Es ist wichtig, anpassungsfähig und einfühlsam zu sein, um seinen Stil so zu gestalten, dass er so effektiv wie möglich auf sein Publikum wirkt. Insbesondere bei der Führung einer erfolgreichen Beratungspraxis glaube ich an die "dienende Führung", einen Stil, der auf dem Dienen basiert. Ich diene meinen Kunden und meinem Team, und wenn mir beides gelingt, hat unsere Praxis Erfolg. Dieser Stil wird manchmal als kontraintuitiv empfunden, denn wenn man zuerst dient und gut dient, kann eine Führungskraft tatsächlich freier werden, und die Arbeit kann auch sinnvoller werden.

Vergleichen und kontrastieren Sie Ihre Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Menschen aus verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichem Hintergrund.

Franquet: Am Anfang war es eine ziemliche Herausforderung, vor allem als ich von Frankreich auf die Bermudas zog, denn ich arbeitete in einem fremden Land, in einer zweiten Sprache, mit Menschen aus vielen verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichem Hintergrund. Ich brauchte einige Zeit, um mich daran zu gewöhnen, aber die Bermudas sind sehr kosmopolitisch und haben viele Ex-Pats, die wissen, was man durchmacht, und ihr Bestes tun, damit man sich willkommen fühlt.

Der anschließende Umzug nach Kanada war relativ einfach, zumal Toronto eine große, blühende Stadt ist. Das Lustige ist jedoch, dass ich in dieser Funktion mit vielen deutschen Kollegen zusammenarbeite, so dass ich paradoxerweise bei meiner täglichen Arbeit genauso viel, wenn nicht sogar mehr, mit der deutschen Kultur in Berührung komme als mit der kanadischen.

Lam: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Menschen aus verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichem Hintergrund anders denken und sich anders verhalten können. Beruflich können sich diese Unterschiede in einer Reihe von Kommunikations- und Führungsstilen manifestieren. Aus der Sicht eines Beraters, sei es in Bezug auf Kunden oder das eigene Team, kann es zu suboptimalen Folgen wie Fehlkommunikation, unangemessenen Projekterwartungen und insgesamt schlechten Arbeitsbeziehungen führen, wenn die Kommunikationsstile nicht angemessen berücksichtigt werden.

Wenn ich zum Beispiel mit Kunden arbeite, die aus einer starreren Unternehmenskultur und einer strukturierten Geschäftshierarchie stammen, erwarte ich, dass im Unternehmen des Kunden mehr delegiert und Aufgaben verschoben werden und die Entscheidungsfindung langsamer erfolgt. Ich werde diese Unterschiede berücksichtigen müssen, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen.

Unterschiedliche Unternehmen in verschiedenen Ländern werden von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter beeinflussen, von akzeptierten Geschäfts- und Rechtspraktiken über Verhandlungstaktiken bis hin zur Konfliktlösung. Der Punkt ist, dass es für eine effektive berufliche Tätigkeit wichtig ist, zu erkennen, dass die eigene Vorgehensweise nicht die einzige ist und dass man keine vorgefasste Meinung oder Erwartung haben darf, dass jemand aus einem anderen Teil der Welt ähnlich handelt und denkt wie man selbst.

Ich denke, wir alle können nachvollziehen, dass es manchmal einfacher ist, mit anderen Fachleuten mit ähnlichem Hintergrund und ähnlichen Erfahrungen zusammenzuarbeiten, was Teil unserer menschlichen Natur ist. Wenn ich mit Fachleuten zusammenarbeite, die mir weniger ähnlich sind, bemühe ich mich um Anpassungsfähigkeit, um eine effektive Kommunikation zu gewährleisten. Der Aufbau von Verwandtschaft im Team macht die Zusammenarbeit kohärenter, kooperativer und angenehmer.

Nennen Sie ein Beispiel, bei dem Sie Ihren Führungsstil aufgrund der geografischen Lage oder des Hintergrunds ändern mussten. Warum war dies erforderlich?

Franquet: Wie bereits erwähnt, ist meine Rolle eher technisch als führungsorientiert, aber ich kann über die unterschiedlichen Führungsstile der verschiedenen Manager, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sprechen. Vom Vorgesetzten, der einem völlige Autonomie gewährt, bis hin zum Vorgesetzten, der eher eigenwillig ist, denke ich, dass es oft eher eine Frage der Persönlichkeit als der Kultur ist, denn ich habe sehr unterschiedliche Führungsstile innerhalb desselben Landes oder von Personen mit einem sehr ähnlichen Hintergrund erlebt.

Lam: Ich habe ein sehr gutes Beispiel aus jüngster Zeit, das zeigt, wie sich ein anderes Umfeld auf die Arbeitsweise von Fachleuten auswirken kann, so dass ich meinen Führungsstil anpassen musste.

Bevor ich auf die Bermudas zog, war ich unsicher, was die neue Arbeitskultur anging, und befürchtete, dass Fachleute "nach Inselzeit" arbeiten würden. Das ist ein bekanntes Klischee, das besagt, dass das Leben in ständigem Sonnenschein und in Strandnähe die Produktivität und das Gefühl für die Dringlichkeit der Arbeit verringert.

Nach meiner Ankunft auf den Bermudas habe ich festgestellt, dass der Lebensrhythmus auf der Insel zwar entspannend ist, mein Arbeitsumfeld jedoch äußerst dynamisch ist. Unsere geschäftlichen Anforderungen ändern sich ständig, und die täglichen Aufgaben lassen sich nicht so einfach in prozessorientierte Aufgaben unterteilen. In der Regel steht weniger Personal zur Verfügung, und wenn man etwas aufschiebt, hat man keine Zeit, das schöne Wetter zu genießen. Dieses dynamische Arbeitsumfeld hat wiederum eine Kultur geschaffen, in der die Fachleute, mit denen ich zusammenarbeite, es vorziehen, der Erledigung ihrer Aufgaben Priorität einzuräumen.

Als Praxisleiter erkannte ich den Arbeitsstil meines Teams und wandte mich sofort von der autokratischen Führung ab. Stattdessen konzentrierte ich mich darauf, unser Team zu befähigen, mehr Verantwortung für ihre Zeitpläne und Aufgaben zu übernehmen und bessere unabhängige Problemlöser zu werden.

Nennen Sie nun bitte ein Beispiel, bei dem Sie Ihren Kommunikationsstil aufgrund der geografischen Lage oder des Hintergrunds ändern mussten. Warum war dies erforderlich?

Franquet: Meiner Erfahrung nach ist der auffälligste Unterschied, dass einige Kulturen direkter sind als andere. Manche Menschen sagen nicht genau, was sie wollen, so dass man raten muss, was sie erwarten. Es gibt aber auch das Gegenteil, nämlich Menschen, die so direkt sind, dass man es als unhöflich empfinden könnte, wenn man nicht weiß, dass dies ihre normale Art ist, Geschäfte zu machen und zu kommunizieren. Es ist zum Beispiel immer wieder interessant zu sehen, wie wir meinen deutschen Kollegen übersetzen müssen, was einige unserer kanadischen Kunden andeuten, und wie wir umgekehrt manchmal einige der sehr direkten Formulierungen der Deutschen "abmildern" müssen.

Ein weiterer Aspekt bei der Zusammenarbeit mit Menschen aus verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichem Hintergrund ist das unterschiedliche Maß an Formalität bei der Interaktion. Ich würde sagen, dass die nordamerikanische Kultur im Allgemeinen entspannter ist als die europäische. Man könnte die Hypothese aufstellen, dass dies an der Sprache liegt. Im Englischen gibt es zum Beispiel kein so formelles "Du" wie im Französischen - aber ich glaube nicht, dass das stimmt, denn wenn ich mir die französischsprachigen Kanadier ansehe, dann sind sie entspannter und weniger formell als die Franzosen in Frankreich. Eine andere Anekdote, die mich immer wieder erstaunt, ist, dass meine deutschen Kollegen sich mit ihren Nachnamen anschreiben, obwohl sie sich seit Jahren kennen und für dasselbe Unternehmen arbeiten.

Lam: Zu diesem Thema gäbe es viel zu sagen, aber ich möchte ein sehr gutes Beispiel aus der Sicht der Versicherungsbranche anführen.

Ich habe im Laufe meiner Karriere mehrere komplexe finanz- und versicherungsmathematische Transformationsprojekte unterstützt. Dabei habe ich immer wieder festgestellt, dass große Veränderungsprojekte nur schwer in Schwung kommen, weil es Kommunikationsbarrieren gibt und es an der Akzeptanz im gesamten Unternehmen mangelt. Es erstaunt mich immer wieder, dass die Beteiligten in den verschiedenen Funktionen zwar alle dieselbe Sprache sprechen, dass aber Unterschiede in der beruflichen Ausbildung, in der persönlichen Denkweise, in den Problemlösungsansätzen und im Kommunikationsstil zu einer Vielzahl von Missverständnissen führen können, die die funktionsübergreifende Zusammenarbeit behindern.

Erschwerend kommt hinzu, dass wir heute in einem zunehmend dezentralen Arbeitsumfeld arbeiten, in dem eine virtuelle Zusammenarbeit über mehrere Länder und Zeitzonen hinweg erforderlich sein kann (bei großen multinationalen Unternehmen). Veränderungen in großem Maßstab sind nicht leicht zu bewerkstelligen, weshalb es Jahre dauern kann, bis große Umgestaltungsprojekte abgeschlossen sind.

Als Projektleiter musste ich die Art der Kommunikation je nach Projektbeteiligten schnell ändern und ständig zwischen einem analytischen, persönlichen und durchsetzungsfähigen Kommunikationsstil wechseln, was notwendig war, um ein effektives Verständnis für die Projektanforderungen zu schaffen und die Zusammenarbeit über eine Vielzahl von Funktionen hinweg zu koordinieren.

Was raten Sie jüngeren Versicherungsmathematikern und aufstrebenden Führungskräften, die internationale Erfahrungen sammeln möchten oder eine Position anstreben, in der sie mit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund kommunizieren und sie führen müssen?

Franquet: Der beste Ratschlag ist, es zu tun und nicht zu zögern, seine Komfortzone zu verlassen. Es ist eine sehr bereichernde Erfahrung, sowohl in beruflicher als auch in persönlicher Hinsicht, solange man aufgeschlossen und bereit ist, zu wachsen und sich anzupassen. Es wird sicherlich Unterschiede geben, mit denen man umgehen muss, und manche Situationen könnten sich unangenehm anfühlen. Alles in allem ist es jedoch eine fantastische Möglichkeit, seine Überzeugungen zu hinterfragen und neue Perspektiven auf die Welt zu gewinnen.
Lam: Weltweites Wachstum: Die weltweite Nachfrage nach talentierten Aktuaren in wachsenden internationalen Märkten ist sehr groß. Die Kommunikationstechnologien lassen die Welt immer näher zusammenrücken und machen globale Teams noch praktikabler. Theoretisch können die Teammitglieder überall und in jeder Zeitzone sitzen. Die Fähigkeit, sich mühelos in verschiedenen Arbeitskulturen zurechtzufinden, ist eine starke berufliche Eigenschaft. Seien Sie mutig und suchen Sie nach internationaler Erfahrung, denn sie wird Ihnen neue Perspektiven und ein tieferes Verständnis dafür vermitteln, wie die globale Versicherungsbranche funktioniert.

Übung macht den Meister: Angehende Aktuare, die eine anerkannte Führungsposition anstreben, müssen effektive Kommunikationsfähigkeiten nachweisen. Eine solide technische Kompetenz im Bereich der Versicherungsmathematik ist nur eine Grundvoraussetzung (z. B. das Bestehen der Aktuarsprüfungen), und angehende Aktuare müssen üben, komplizierte technische Konzepte so zu erörtern, dass sie für andere Fachleute mit unterschiedlichem Wissenshintergrund verdaulich und verständlich sind.

Einfühlungsvermögen und Verantwortung: Führung gibt es in vielen Stilen und Formen, aber im Kern geht es um Einfühlungsvermögen und Verantwortung. Insbesondere bei der Führung eines Teams mit unterschiedlichem Hintergrund ist es unerlässlich zu erkennen, dass die eigenen persönlichen Ansichten nicht unbedingt von allen Teammitgliedern geteilt werden. Ausgewogene Führungspersönlichkeiten erkennen, dass das, was für sie richtig ist, nicht unbedingt auch für andere richtig ist, und ziehen es vor, Maßnahmen zu ergreifen, die die Mitglieder ihres Teams nicht verprellen. Starke Führungskräfte sind in der Lage, leistungsstarke Teams aufzubauen, zu stärken und zu managen, um die strategischen Ziele des Unternehmens effizient zu erreichen.

Guillaume Franquet ist Mitglied des Französischen Instituts für Versicherungsmathematik und Aktuar für Langlebigkeit/Pricing bei Hannover Rück in Toronto.
Kelvin Lam, FSA, CERA, FCIA, MAAA, ist Partner und Leiter von Deloitte's Actuarial & Insurance Solutions Praxis in Bermuda und der Karibik.
Manoj Gandhi, FSA, FCIA, ist ein Leiter für Geschäftslösungen bei Hannover Rück in Toronto.
Arthur da Silva, FSA, FCIA, ist Senior Manager und Leiter für versicherungsmathematische Innovationen bei Deloitte's Actuarial & Insurance Solutions Praxis in Toronto.

Dieser Artikel "An Actuarial Approach to Communication and Leadership - The Actuary Magazine", von Manoj Gandhi und Arthur da Silva, wurde zuerst in The Actuary, November 2022, Society of Actuaries, Schaumburg, IL, veröffentlicht. Copyright © 2023 durch die Society of Actuaries. Nachdruck mit Genehmigung.