Agilität aufbauen: Ein neues Betriebsmodell für Versicherer

Dieser Artikel wurde erstmals von McKinsey Insights veröffentlicht von Johannes-Tobias Lorenz, Deepak Mahadevan, Batu Oncul und Mehmet Yenigun. Lesen Sie den Originalartikel hier.
Weitere Ausführungen zu den organisatorischen Einheiten Squad, Tribe und Chapter finden Sie hier.

Für viele Versicherungsträger kann es mehrere Monate dauern, neue Produkte auf den Markt zu bringen. Zunächst eröffnet ein Produktmanager eine Projektanfrage, die das zentrale Projektmanagementbüro mehrere Wochen lang analysiert. Das Büro bestellt dann einen Business-Analysten, um Anforderungen zu identifizieren, einen Geschäftsfall zu entwickeln, die Produkte in den Produktionsprozess einzubinden und IT-Ressourcen zuzuweisen. In der Zwischenzeit erstellen Aktuare Risikomodelle, Vermarkter entwerfen Einführungskampagnen und Operations-Spezialisten bereiten die Underwriting- und Schadensbearbeitungsprozesse vor. Diese Prozesse sind der Beginn einer langen Reise, an der mindestens sechs verschiedene Abteilungen beteiligt sind, während Kunden darauf warten, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden.

Stellen Sie sich nun ein kleines, multidisziplinäres und agiles Team vor, bestehend aus mehreren Aktuaren, einem Vermarkter, einem Experten für Customer Journey Design, einem Datenwissenschaftler und mehreren Softwareentwicklern, die darauf abzielen, neue Produkte zu liefern und den Umsatz über digitale Kanäle zu steigern. Dieses Team löst sich nicht auf, nachdem seine Projektmission abgeschlossen ist; es pflegt kontinuierlich das Produkt, sammelt Kundenfeedback, verbessert die Customer Journey und zielt darauf ab, den Umsatz zu steigern, bis andere strategische Prioritäten auftauchen.

Ein großes europäisches Versicherungsunternehmen bat ein solches agiles Team, eine neue Suite digitaler Versicherungsprodukte zu starten. Es entwickelte das Wertversprechen, die Preisgestaltung und das technische Setup für zwei der fünf prioritären Produkte. Nach vier Wochen hatte das Team minimal funktionsfähige Versionen beider Produkte für den Start auf der Website bereit. Sobald diese Versionen live gingen, sammelte das Team schnell Feedback von den Kunden und machte kontinuierlich Verbesserungen, und in den folgenden acht Wochen startete das Team die verbleibenden drei Produkte. Dieses Team war eines von mehr als 40 multidisziplinären agilen Teams, die – nach einer mehrjährigen, unternehmensweiten agilen Transformation – eingerichtet wurden, um die bisherigen funktionalen Organisationen dauerhaft zu ersetzen und das Geschäft zu führen.

Das Konzept der unternehmensweiten Agilität ist nicht neu; viele Technologieunternehmen und Branchenführer im Dienstleistungssektor – insbesondere im Bank- und Telekommunikationsbereich – haben es übernommen. Im Zuge schneller Branchenveränderungen wenden sich auch immer mehr Versicherer agilen Methoden zu. Und COVID-19 beschleunigt viele dieser jüngsten strukturellen Verschiebungen. Beispielsweise entwickeln sich die Kundenerwartungen weiter und umfassen zunehmend digitale, nahtlose und Multi-Access-Erlebnisse sowie schnelle und zuverlässige Antworten während der wenigen Momente der Wahrheit, wie Verkauf und Schadensmeldungen. Während Versicherungsprodukte zunehmend standardisiert werden, erodieren oder verschieben sich Gewinnpools. Makro-Verschiebungen in der Arbeitswelt treten früher auf als erwartet, mit Remote-Arbeitsmodellen und einem steigenden Bedarf an neuen Fähigkeiten, einschließlich Datenanalyse.

Der Ruf nach einem agilen Betriebsmodell für Versicherer war noch nie so deutlich. Während dieser mehrjährige Prozess komplex ist, ist das Hochskalieren agiler Praktiken nicht übermäßig schwierig. Um dies zu tun, müssen Versicherungsunternehmen Silos durchbrechen und über einzelne agile Teams hinausgehen, um die vollen Vorteile der unternehmensweiten Agilität zu nutzen. Dies erfordert die Entscheidung darüber, welche Probleme die Organisation mit Agilität lösen wird, die Umgestaltung der Organisation als Netzwerk kleiner, ermächtigter Teams und den Einsatz agiler Governance und Prozesse. Die agile Transformation beinhaltet auch das Überdenken des Personalmodells in einer nicht hierarchischen Umgebung und die Modernisierung zentraler Technologiekomponenten.

Fallbeschreibung zur Einführung unternehmensweiter Agilität in der Versicherung

Die funktionalen und hierarchischen Betriebsmodelle traditioneller Versicherer sind darauf ausgelegt, in relativ stabilen Umgebungen erfolgreich zu sein und werden zunehmend veraltet. Diese Modelle stellten bereits vor dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie Herausforderungen für Versicherer dar. Während sie sich auf das „Next Normal“ vorbereiten, wird es für Versicherer entscheidend sein, schneller, schlanker und effektiver zu werden. Agilität hilft in allen drei Punkten. Agile Organisationen sind darauf ausgelegt, Übergaben zu minimieren und die Verantwortlichkeit bei Missionen zu maximieren, was es ihnen ermöglicht, neue Produkte einzuführen oder neue Preismodelle bis zu fünfmal schneller zu aktualisieren. Mit einer engen Zusammenarbeit von Geschäft und IT als eine Einheit verbringen sie weniger Zeit mit Abstimmung, Syndikation und Entscheidungsvorbereitung.

Zusätzlich zur Verkürzung der Time-to-Market kann Agilität dazu beitragen, Organisationen zu entkoppeln, die Governance zu vereinfachen und operative Effizienz zu liefern. Ein europäischer Versicherer reduzierte beispielsweise die Anzahl der hierarchischen Ebenen in seiner Organisation zwischen seinem CEO und Mitarbeitern auf Einstiegsniveau von sieben auf drei. Als Ergebnis der Schaffung dieser agilen Organisation konnte der Versicherer die Anzahl seiner Managementausschüsse um 30 Prozent reduzieren. Die agile Betriebsmodellgestaltung ermöglichte es dem Versicherer, eine operative Effizienz von 20 Prozent zu erreichen. Durch die schnellere, schlankere und effektivere Arbeitsweise führen agile Arbeitsweisen in der Regel zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Ein asiatischer Versicherer, der seine agile Transformation abgeschlossen hat, steigerte seine Kundenzufriedenheitswerte um fast 20 Punkte und erhöhte die durchschnittlichen Mitarbeiterbindungswerte seiner Tribe-Mitglieder nach einem Jahr agiler Betriebsführung um mehr als 20 Punkte.

Unternehmen, die agile Praktiken übernehmen, neigen auch dazu, sich besser an remote Arbeitsweisen anzupassen, was während der COVID-19-Pandemie entscheidend war. Kleine, selbstverwaltende Squads sind ein gutes Rezept für die Fernarbeit. Wöchentliche agile Zeremonien (Planungstreffen, bei denen Teams Erwartungen festlegen und zusammenarbeiten) und tägliche virtuelle Besprechungen ermöglichen eine überlegene vertikale und horizontale Ausrichtung innerhalb der Teams. Sie gewährleisten auch hohe Transparenzniveaus durch schnell wechselnde Marktbedingungen mit regelmäßigen virtuellen Treffen und digitalen Kollaborationstools zur Planung von Sprints, Durchführung von Überprüfungssitzungen und Priorisierung sowie Verwaltung von zurückgestellten Elementen.

Ohne in ihre Unternehmen eingebettete agile Methoden sind jedoch viele heutige Versicherer nicht bereit, sich der Herausforderung des nächsten Normalzustands zu stellen. Um den Bedarf an einer Betriebsmodelltransformation zu bestimmen, können Führungskräfte von Versicherungsunternehmen mit ihren Führungsteams durch diesen Fragenkatalog arbeiten:

• Besteht ständige Verwirrung über Eigentum und Verantwortung, wenn versucht wird, end-to-end Geschäftsziele zu erreichen, die Funktionen überschreiten?
• Führen diese Bemühungen oft zu zusätzlichen unnötigen Managementstrukturen wie Schattenausschüssen und Task Forces?
• Erfordern die Bereitstellung der wichtigsten Lösungen – nämlich Customer Journey, Produkte und analytische Modelle – mehrere Übergaben und daher lange Vorlaufzeiten?
• Ist die Organisation übermäßig geschichtet oder überbesetzt (insbesondere im mittleren Management), was Ineffizienz, übermäßig lange Zeiten für die Konsensfindung und Verlust der Rechenschaftspflicht gegenüber Kerngeschäftszielen verursacht?
• Erschweren die organisatorische Kultur und der Führungsansatz die Zusammenarbeit zwischen Einheiten, hindern schnelle Entscheidungsfindung, verlangsamen das Tempo der Experimente und entkoppeln die Entscheidungsfindung von Fakten und Daten?
• Hat die Organisation Schwierigkeiten, die benötigten Talente in einem wettbewerbsintensiven Umfeld anzuziehen?
• Ist die Technologieinfrastruktur monolithisch aufgebaut und unterstützt nicht die Geschwindigkeit und Flexibilität, die erforderlich sind, um mit Tech-Giganten und Insurtechs Schritt zu halten?

Wenn die Antworten auf einige oder die meisten der obigen Fragen ein deutliches "Ja" sind, sollte der Versicherer ernsthaft in Betracht ziehen, zu einem unternehmensweiten agilen Betriebsmodell überzugehen, um seine strategischen Ziele zu erreichen und Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Neugestaltung einer agilen Versicherungsorganisation mit Fokus auf den Kundenauftrag

Wenn sie in der gesamten Wertschöpfungskette der Versicherung verankert ist, kann Agilität den Versicherern helfen, die Erfahrung ihrer Kunden zu verbessern. Sie können zwei Hauptbausteine agiler verwenden, um dies zu tun: Funktionsübergreifende Tribes und selbstverwaltete Teams.

Funktionsübergreifende Tribes

Eine agile, cross-funktionale Tribe-Struktur ist ideal für die Umsetzung von Veränderungsinitiativen. Diese Tribes stellen und vereinen alle Ressourcen, die zur Erfüllung ihrer Missionen erforderlich sind. Während sie für das Management des Geschäfts, den Aufbau und die Wartung von Produkten und Dienstleistungen verantwortlich sind, führen sie in der Regel nicht die täglichen Operationen durch. Ihre Obsession besteht darin, zu verbessern, wie der Kunde bedient wird, und sie verfügen über alle erforderlichen Fähigkeiten, um ihre Missionen zu erfüllen. Eine Produkt-Tribe kann neue Produkte entwickeln, die Customer Journey auf verschiedenen Vertriebs- und Servicekanälen aufrechterhalten, die Marktdurchdringung vorantreiben und ein Kundenportfolio verwalten. Eine After-Sales-Tribe kann beispielsweise daran arbeiten, die Effektivität des Schadenmanagements zu verbessern, zentrale Beschaffung für bestimmte Ersatzteile zu verbessern, interne Schadenbearbeitungsoperationen zu automatisieren oder einen neuen digitalen First-Notification-of-Loss-Prozess (FONL) zu entwerfen.

Selbstverwaltete Teams

Während Tribes das Geschäft führen, Veränderungen umsetzen und verbessern, wie Produkte und Kundenbeziehungen gesteuert werden, können agile, selbstverwaltete Teams den täglichen Betrieb durchführen. Diese flachen Teams mit breit gefächertem Fachwissen verteilen die Arbeit innerhalb ihres Teams. Diese Teams können Vertriebsoperationen vor Ort durchführen, Schadenbearbeitungsoperationen durchführen, die Underwriting-Prozesse durchführen und Kundenanrufe beantworten. Ihr ultimatives Ziel ist es, Operationen fehlerfrei durchzuführen und wie von Tribes für sie entworfen, unter Berücksichtigung relevanter Leistungskennzahlen (KPIs).

In einem europäischen Versicherungsunternehmen etwa hat die Schadenbearbeitungsabteilung agile Arbeitsweisen übernommen, indem sie für jede Art von Schaden alle Aktivitäten, einschließlich Schadenbearbeitung und Callcenter-Betrieb, unter demselben Team kombiniert hat. Diese Teams verfügen über alle erforderlichen Fähigkeiten, um eine bestimmte Art von Schaden von Anfang bis Ende zu bearbeiten, und sind für die Ergebnisse verantwortlich. Jedes dieser Teams hat klare KPIs und Serviceniveauziele und arbeitet ohne formellen Teamleiter, um sie zu erreichen. Einheitenleiter und Agile-Coaches halfen den Teams kontinuierlich, ihr Betriebsmodell zu verbessern. Das Ergebnis war eine gesteigerte Kundenzufriedenheit durch umfassendes Eigentum, höhere Produktivität und Effizienz mit weniger Übergaben zwischen Teams und mehr "Macher" innerhalb des Teams sowie motiviertere Mitarbeiter durch die Befugnis, Entscheidungen zu treffen.

Angesichts dieser agilen Bausteine und der allgemeinen Ziele einer Organisation müssen Versicherer mehrere Designfragen beantworten, während sie ihre Ambitionen und die gewünschte Organisationsarchitektur festlegen. Die folgenden Fragen sind nicht abschließend, bieten jedoch einen guten Ausgangspunkt für alle Versicherer, wenn sie diese Reise beginnen:

• Werden die Tribes auf Produktlinien, Customer Journeys, Kundensegmenten oder Vertriebskanälen aufgebaut? Wie wird die Organisationsarchitektur basierend darauf, wie die Tribes gestaltet sind, funktionieren?
• Wie werden wir digitale Kanäle und die digitale Transformation angehen? Werden wir sie als separate Tribe(s) aufbauen oder diese Aufgaben in bestehende Tribes integrieren?
• Wie gestalten wir die Verbindung zwischen "Change"-Tribes und selbstverwalteten "Run"-Teams? Sollten wir entsprechende Einheiten direkt verknüpfen oder alle "Run"-Elemente unter einem gemeinsamen Dach für Effizienzvorteile zusammenfassen?
• Wie organisieren wir unsere vertriebsorientierten, selbstverwalteten Teams? Werden wir sie nach Kanal, Region oder Produkt zuweisen?
• Wie behalten wir unseren funktionalen Vorteil bei, während wir funktionale Elemente in permanente Tribes integrieren?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht einfach und variieren je nach Versicherer. Allerdings sollten zwei Leitprinzipien immer gültig sein. Erstens sollte das Organisationsdesign die Übergaben minimieren, um eine schnellere Lieferung und verbesserte Rechenschaftspflicht zu ermöglichen. Zweitens sollte das Design Skaleneffekte ermöglichen und die Duplizierung von Ressourcen vermeiden. Bereits zu Beginn und bevor die Versicherungsorganisation eine mehrjährige, unternehmensweite agile Transformation beginnt, ist es für die Unternehmensführung entscheidend, sich auf eine Endzielvision zu einigen. Diese Vision, zu der auch gehören sollte, wie diese agilen Bausteine zusammenkommen sollen, sollte dazu dienen, eine bessere Ende-zu-Ende-Kundenerfahrung zu schaffen.

Die Eckpfeiler von Tribes in Versicherungsunternehmen

Heutzutage sind viele traditionelle Versicherungsorganisationen auf funktionale Bereiche aufgebaut, was eine technische Exzellenz für jede Geschäftslinie gewährleistet. In den letzten zwei Jahrzehnten hat dieser Ansatz tatsächlich zu innovationsbasierten Funktionen, effektivem Austausch bewährter Verfahren und engerer Kontrolle über Standards geführt. Der leichtere Zugang zu Daten und Informationen hat jedoch die Vorteile von funktionalen Experten, die in separaten Silos arbeiten, verringert. In der heutigen schnelllebigen, Omnichannel- und "always on"-Marktumgebung ist es für Versicherer nahezu unmöglich, nahtlose und umfassende Erfahrungen zu liefern, die Kunden ohne Aufbrechen funktionaler Silos wünschen. Genau deshalb beginnen die meisten Versicherungsunternehmen ihre Reise zur Agilität mit interdisziplinären Tribes.

Kurz gesagt, wird die Lieferorganisation in Tribes aufgeteilt, bei denen die volle Verantwortung dem Tribe-Leiter übertragen wird. Der Tribe-Leiter ist dafür verantwortlich, die Mission mithilfe von Squads effektiv zu erfüllen. Ein Squad ist ein interdisziplinäres Team, das für eine end-to-end-Mission basierend auf den Zielen des Tribes verantwortlich ist. Squads minimieren Abhängigkeiten von „nicht-tribalen“ Funktionen und maximieren die Autonomie innerhalb der Tribes – sie haben die Befugnis, neue Dienstleistungen und Produkte zu starten, Preise zu ändern und Budgetkäufe zu tätigen.

Die Mitglieder der Squads kommen aus verschiedenen Funktionen und bilden innerhalb des Tribes einzelne Chapter. Das sind im Wesentlichen Kompetenzzentren, ähnlich wie Funktionen innerhalb traditioneller Organisationen. Versicherungs-Tribes haben typischerweise mehrere unverzichtbare Chapter, die den Austausch bewährter Verfahren sicherstellen und die Einhaltung funktionaler Standards in der gesamten Organisation gewährleisten. Zum Beispiel bringen Produkt- und Aktuar-Ressourcen Produkt- und Preiskenntnisse in den Tribe ein, während das Marketing-Chapter die Above-the-Line- und Below-the-Line-Kampagnen und die Kundeninteraktion verwaltet. Das Daten-Chapter umfasst Ressourcen wie Dateningenieure, Architekten und Visualisierer, die multifunktionale Squads dabei unterstützen, Analytik als Enabler zu nutzen. Schließlich bringt das Engineering-Chapter Softwareentwicklungsfähigkeiten ein, die Squads dabei helfen, Softwarelösungen von der Idee bis zur Umsetzung bereitzustellen. Weitere Ressourcen können in Form von zusätzlichen Chaptern oder Fluss-in-Tribes vorhanden sein, abhängig von der Mission und den Prioritäten des Tribes.

Chapter gewährleisten, dass Tribes die funktionale Exzellenz haben, die Versicherer schon immer benötigt haben, und Squads stellen sicher, dass sie die Flexibilität und Agilität haben, die sie im nächsten Normalfall benötigen. Tribes sind die Lieferzentren der Versicherer und definieren, wie Produkte vermarktet und verteilt werden, wie sie bepreist und unterzeichnet werden und wie Kunden gemäß der Unternehmensstrategie bedient werden.

Für jedes Versicherungsunternehmen ist diese Organisationsstruktur von Squads und Chaptern der Kern der agilen Transformation, aber sie ist nur ein Teil des Puzzles. Versicherer, die eine solche Reise unternehmen, müssen auch ihre Prozesse nach agilen Prinzipien neu gestalten; ein völlig neues Talentmodell entwickeln, um sich an ihre neue, flache Organisation anzupassen; und ihre technologischen Grundlagen schaffen, um auf agile Weise zu arbeiten. Dies ist eine lange Reise, die ernsthafte Verpflichtungen und kontinuierliche Zusammenarbeit über mehrere Abteilungen hinweg erfordert.

Wo und wie soll man anfangen?

Wie bei den meisten groß angelegten Transformationen gibt es keinen einzelnen oder richtigen Weg zum Endzustand. Allerdings können mehrere Schritte sicherlich die Erfolgsrate eines gelungenen Ergebnisses erhöhen.

Setzen Sie von Anfang an einen "Nordstern". Die agile Transformation ist eine mehrjährige Reise, die die volle Unterstützung des Führungsteams erfordert; sie muss von Anfang an eine Vision setzen und in jedem Schritt des Prozesses eingebunden sein. Das Transformations-Team eines europäischen Versicherungsunternehmens führte eine diagnostische Umfrage unter seinen Top-30-Führungskräften durch und versammelte sie in einem Workshop, um die Ergebnisse zu analysieren und Unterstützung für eine agile Transformation zu gewinnen. Nach vier ganztägigen Workshops des Exekutivkomitees und zwei Besuchen bei anderen Unternehmen, die ähnliche Reisen durchgemacht hatten, stieg das gesamte Führungsteam auf den Zug der Vision für die Organisation und den Weg dorthin ein.

Beginnen Sie mit einem kleinen Pionier-Tribe. Die Einführung von Agilität auf Unternehmensebene von Anfang an ist eine anspruchsvolle Aufgabe; Versicherer sollten stattdessen die Reise mit einem einzigen Pionier-Tribe beginnen, bevor sie sie auf die gesamte Organisation ausweiten. Ein typischer Vorreiter umfasst ein End-to-End-Geschäft – wie beispielsweise die Produktlinie der Wohngebäudeversicherung – einschließlich funktionaler Bereiche wie Produktmanagement, Preisgestaltung, Marketing, Daten, Ingenieurwesen, Design sowie Schadensabwicklung, Betrieb und Vertrieb. Die Vorreiter sollten umfassend sein und das Modell in seiner Gesamtheit mit allen erforderlichen agilen Elementen zum Leben erwecken; sie sollten nicht nur einige agile Zeremonien testen.

Diese Pionier-Tribes sollten darauf ausgelegt sein, "wie sich unternehmensweite Agilität anfühlen und funktionieren wird", um der Organisation diese transformative Veränderung zu vermitteln. Sie sollten nicht eingerichtet werden, um zu testen, ob agile Arbeitsweisen angemessen sind, weshalb viele Organisationen aufgehört haben, sie als Piloten zu bezeichnen. Ein guter Pionier-Tribe ist umfangreich und verfügt über ein gut ausgerichtetes Führungsteam. Zum Beispiel entschied sich ein Versicherer dafür, eine seiner größten Geschäftssparten, in der es ein hohes Wachstumspotenzial sah, als Pionier-Tribe zu wählen. Während dieser Erfahrung gewannen die Unternehmensführer unschätzbare Erkenntnisse darüber, wie man agile Zeremonien und Leistungsmanagementprozesse gestaltet, die am besten zur Unternehmenskultur passen.

Lernen Sie von Pionier-Tribes und bauen Sie daraufhin Ihre Agilitäts-Strategie in der gesamten Organisation auf. In der agilen Transformation ist nicht alles vorhersehbar kann und geplant werden. Der beste Weg zur Umsetzung besteht darin, sich anzupassen, während man sich weiterentwickelt. Mit den Erfahrungen aus dem Pionier-Tribe können agile Transformations-Teams das Design iterieren, um besser zum Versicherer zu passen und es in der gesamten Organisation zu skalieren, entweder sofort (alle verbleibenden agilen Einheiten auf einmal starten) oder schrittweise (die Einführung agiler Einheiten entsprechend einem Zeitrahmen verteilen). Ein Versicherer überwachte beispielsweise die Leistung seines Pionier-Tribes während sechs Monaten, nahm mehrere Änderungen an seinem Masterplan für das Tribe-Design basierend auf den Beobachtungen vor und startete dann innerhalb von weiteren sechs Monaten vier weitere Tribes.

Warten Sie nicht darauf, Mitarbeiter zu transformieren, einschließlich Kompetenzaufbau und Einstellung. Agilität erfordert neue Fähigkeiten und Kompetenzen – einschließlich einer Wachstumsmentalität, Leistungsorientierung und Ermächtigung – die oft nicht natürlicherweise bei denen vorkommen, die in traditionellen Betriebsmodellen verwurzelt sind. Versicherer sollten sich daher auf schnelles Kompetenzwachstum und die Einstellung von Top-Talenten konzentrieren, um die Tribes anzutreiben. Nach der Einführung neuer Tribes entwickelte ein Versicherungsunternehmen individuelle Lernprogramme für seine agilen Coaches, Produktbesitzer und Chapter-Leiter. Es ließ auch sein Führungsteam eine agile Führungs-Lernreise durchlaufen, um dem Team agile Verhaltensweisen vorzuleben. Schließlich führte es neue und vielfältige Talente in die Tribes ein, als es zehn "Superstar"-Produktbesitzer einstellte. Diese neuen Produktbesitzer, die aus den Bereichen Bankwesen, Telekommunikation und Technologie stammen, brachten das dringend benötigte neue Blut mit, das agile Organisationen typischerweise benötigen.

Betonen Sie von Anfang an die Unternehmenskultur. Kulturelle Transformation dauert viel länger als organisatorischer Wandel, daher sollten Versicherer von Anfang an ein Kulturprogramm starten. Ein Versicherer definierte die Schlüsselverhaltensweisen, die er in der gesamten Organisation ändern wollte, und schuf ein neunköpfiges interdisziplinäres "Kultur-Squad", das einen Vertreter aus jeder Unternehmensfunktion (agil oder nicht-agil) umfasst. Die alleinige Aufgabe des Kultur-Squads besteht darin, die kulturelle Transformation zu beschleunigen, indem es spezifische Verhaltensweisen in der Organisation fördert. Nach einem Jahr startete das Team eine Führungskräfte-Entwicklungsjourney, ein brandneues Leistungsmanagement-System und eine Kommunikationsstrategie, die Überzeugung in einem agilen Betriebsmodell inspirierte.

Die Versicherungsbranche steht vor großen Veränderungen. Kluge Geschäftsstrategien sind entscheidend, um in dieser Umgebung erfolgreich zu sein. Aber mit ihren traditionellen, abgeschotteten, hierarchischen Betriebsmodellen laufen viele große etablierte Unternehmen Gefahr, die von ihren Exekutiveinheiten festgelegten Strategien nicht umsetzen zu können. Viele Versicherer stellen fest, dass unternehmensweite Agilität ihnen den Vorteil verschafft.

Über die Autoren
Johannes-Tobias Lorenz ist Senior Partner im Büro von McKinsey in Düsseldorf, Deepak Mahadevan ist Partner im Büro in Brüssel. Batu Oncul ist Associate Partner im Büro in Istanbul und Mehmet Yenigun ist Partner im Büro in London.