Mitarbeiter*innen coachen, um maximale Leistung zu erhalten

Was hat ein Sportler mit einem typischen Mitarbeiter eines leistungsstarken Unternehmens gemeinsam?

Stellen Sie sich folgendes vor:

• Eine Fußballspielerin bespricht mit ihrem Trainer und ihren Mannschaftskameraden das Spiel, das sie gleich ausführen wird.

• Ein aufstrebender Leichtathlet erstellt gemeinsam mit seinem Trainer einen Trainingsplan und trifft sich dann täglich, um seine Leistungen während der letzten Trainingseinheiten und -übungen zu besprechen.

• Eine Tennisspielerin, die sich in einem entscheidenden Match befindet, nutzt eine Auszeit, um sich mit ihrem Trainer zu beraten, der ihr hilft, eine Schwäche in der Form ihres Gegners zu erkennen, die sie in der Hitze des Gefechts nicht so deutlich sehen konnte.

Spitzensportler verfügen über nahezu unvergleichliche Fähigkeiten, aber das erreichen sie nicht über Nacht, und sie erreichen es auch nicht allein. Sie haben Trainer: erfahrene, vertrauenswürdige Berater, die unzählige Stunden mit ihnen verbringen und ihnen Einblicke und Ratschläge geben. Es ist allgemein anerkannt, dass Profisportler ein sinnvolles und regelmäßiges Coaching benötigen, um erfolgreich zu sein - aber warum denken Unternehmen nicht genauso, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu coachen, um ihre Leistung zu verbessern?

Wenn Spitzensportler (und Mitarbeiter) von effektiven Coaches persönlich und kontinuierlich gecoacht werden, können sie ihre Leistung fast täglich anpassen und verbessern. Während dieses Maß an engagiertem und kontinuierlichem Coaching von Sporttrainern schon seit langem erwartet wird, ist es für viele Unternehmen eine relativ neue Entwicklung, die mit einer grundlegenden Neuausrichtung der Strategien und der Philosophie des Leistungsmanagements beginnt. Anstatt Coaching oder Feedback im Nachhinein zu geben, wird es kontinuierlich in den Arbeitsablauf integriert, und anstatt die Qualität des Coachings dem Zufall zu überlassen, investieren Unternehmen in die Entwicklung der Coaching-Fähigkeiten ihrer Führungskräfte - von der Führungsebene bis zu den Mitarbeitern an der Front.

Coaching: Leistungsmanagement wird persönlich

Wenn Sie dem Leistungsmanagement gegenüber negativ eingestellt sind, sind Sie nicht allein: In allen Unternehmen hat das Leistungsmanagement einen Netto-Promoter-Score von -60. Gleichzeitig ändern sich die Erwartungen der Mitarbeiter an Wachstum und Entwicklung: Die vermeintliche Unfähigkeit zu lernen und sich weiterzuentwickeln ist heute der Hauptgrund, warum Menschen ihren Arbeitsplatz verlassen. Unternehmen versuchen, sich an diese neue Realität anzupassen. Im Deloitte Human Capital Trends Report 2019 heißt es: "Unternehmen investieren in viele Programme zur Verbesserung des Arbeitslebens, die alle darauf abzielen, die täglichen Erfahrungen der Mitarbeiter zu verbessern." Und ihre Bemühungen gehen über das Wohlbefinden oder Engagement-Initiativen hinaus und reichen bis ins Herz von Talentprogrammen wie dem Leistungsmanagement, wo wir beobachten, dass Unternehmen ihren Ansatz und ihre Definitionen von Erfolg neu überdenken.

Den Menschen über den Prozess stellen

Bei den jährlichen Leistungsbeurteilungen und -bewertungen geht es in der Regel eher darum, die von der Personalabteilung vorgeschriebenen Prozesse einzuhalten, als den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden. Eine einzige Bewertung im Laufe eines Jahres mag zwar ausreichen, um die Vergütungsmaschinerie zu füttern, aber sie liefert nicht die Erkenntnisse, die erforderlich sind, um die Leistung einer Person zu verbessern oder sich im Arbeitsablauf sinnvoll zu entwickeln. Aus diesem Grund gehen viele Unternehmen weg von statischen, einmal jährlich stattfindenden Beurteilungen hin zu kurzen Leistungsbewertungen, die mehrmals im Jahr durchgeführt werden, und zu kurzen, häufigen und oft weniger formellen Coaching-Gesprächen. Damit wird anerkannt, dass das Ziel des Leistungsmanagements weniger darin bestehen sollte, eine einzelne Kennzahl zu ermitteln, sondern vielmehr darin, die Mitarbeiter zu coachen und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie geschätzt werden und sich engagieren, damit sie ihre beste Leistung erbringen können.

Aufbau von Vertrauen

Vertrauen ist die Grundlage jeder Coaching-Beziehung. Wenn Mitarbeiter durch kontinuierliches Coaching von jemandem unterstützt werden, dem sie vertrauen, dass er hinter ihnen steht, entwickeln sie die psychologische Sicherheit, die erforderlich ist, um ehrlich darüber nachzudenken, was ihre Leistung antreibt - und hemmt. Vertrauen erleichtert es den Mitarbeitern auch, ihre Leistung auf die nächste Stufe zu heben, indem sie nach Entwicklungsmöglichkeiten suchen, Risiken eingehen und neue Dinge ausprobieren.
Mit der Unterstützung ihres Coaches, die auf einer Vertrauensbasis aufbaut, verstehen die Mitarbeiter, dass ihr Coach ihnen auch dann zur Seite steht, wenn sie beim Ausprobieren von etwas Neuem oder Schwierigem scheitern, und ihnen hilft, das Scheitern als Chance zum Lernen und zur persönlichen Weiterentwicklung zu nutzen - anstatt dieses Scheitern bei der nächsten Leistungsbeurteilung als Knüppel zu benutzen.

Coaching und Management sind nicht ein und dasselbe. Während sich das Management auf die Festlegung klarer Erwartungen, die Abstimmung von Prozessen und das Erreichen von Geschäftsergebnissen konzentriert, liegt der Schwerpunkt beim Coaching eher auf der beruflichen Entwicklung, dem persönlichen Wachstum, der Erlangung oder Verbesserung von Fähigkeiten und der Anerkennung von Leistungen. Das Coaching von Mitarbeitern am Arbeitsplatz kann langfristige Entwicklungsziele, angeborene individuelle Stärken und kurzfristige Arbeitsprioritäten auf eine Art und Weise zusammenbringen, die dem Mitarbeiter klare nächste Schritte und beobachtbare Erfolgskontrollen ermöglicht.

Coaching kann Folgendes beinhalten

• Einem Mitarbeiter helfen, seine Stärken und Leidenschaften zu erkennen und zu nutzen

• eine berufliche Herausforderung oder ein schwieriges Projekt mit einem Mitarbeiter besprechen und ihm helfen, die richtigen nächsten Schritte zu erkennen

• "Danke!" sagen oder auf andere Weise die harte Arbeit oder den Erfolg anerkennen

• Sich dafür einsetzen, dass ein Mitarbeiter die Ressourcen erhält, die er für seinen Erfolg benötigt

• Feedback in Echtzeit geben, auch wenn es schwierig ist, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters zu unterstützen

• Einem Mitarbeiter bei einem persönlichen oder beruflichen Rückschlag helfen, indem man Verständnis und Einfühlungsvermögen zeigt

Kontinuierliche Anpassung der Leistung: Coaching im Fluss der Arbeit

Spitzensportler brauchen ebenso wie leistungsstarke Mitarbeiter ein kontinuierliches Coaching. Was wäre, wenn eine Fußballmannschaft ein Spiel verliert und danach kein Coaching mehr erhält? Woher sollen sie wissen, was und wie sie sich verbessern können?
Wir würden nicht erwarten, dass ihre Leistung im nächsten Spiel besser wird - sie könnte sogar noch schlechter werden. Leider arbeiten die Mitarbeiter bei einem traditionellen Leistungsmanagement jeden Tag mit wenig bis gar keinen Anweisungen oder Rückmeldungen zu ihrer Leistung, abgesehen von einer jährlichen Überprüfung und Bewertung. Das Fehlen von Coaching und Feedback im Arbeitsablauf kann zu einem verwirrten, stagnierenden Mitarbeiter und einem frustrierten, mit zu wenig Ressourcen ausgestatteten Manager führen.

Kontinuierliches Coaching

Kontinuierliches Coaching kann Organisationen besser auf das schnelle Tempo und die sich verändernde Natur der Arbeit vorbereiten. Der Weg zum Erfolg führt über häufige Leistungsüberprüfungen und zukunftsorientierte Gespräche. Wie ein Fußballtrainer, der seinen Spielern während des Spiels Anweisungen gibt und sich mit ihnen zusammensetzt, um ihre Rollen und Handlungen an kritischen Punkten zu besprechen, helfen wir Managern, ihre Teammitglieder "im Fluss" der Arbeit zu coachen.
Check-ins, die in vielen Unternehmen bereits Teil der Leistungsmanagement-Strategien sind, sind als kurze, häufig stattfindende Kontaktpunkte gedacht, bei denen Manager und Mitarbeiter offen über die aktuellen Arbeitsprioritäten und Entwicklungsmöglichkeiten sprechen können. Diese Gespräche, die in der Regel ein- bis zweimal pro Monat stattfinden, werden mit einer verbesserten Leistung und einem höheren Engagement in Verbindung gebracht. Sobald das Coaching in die Leistungsmanagementstrategie und die allgemeine Kultur eines Unternehmens integriert ist, werden die Check-In-Gespräche häufig informeller und das Coaching wird nahtlos in die täglichen Arbeitsaktivitäten und Gespräche integriert.

Bedenken Sie die Auswirkungen, die kontinuierliches Coaching von Mitarbeitern haben kann:

• Wenn ein Mitarbeiter an einem Dienstag einen Workshop für die Abteilung leitet und das nächste geplante Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter am darauffolgenden Montag stattfindet, ist es wahrscheinlich, dass beide die Einzelheiten des Ablaufs des Workshops vergessen haben.

• Wenn sich die Führungskraft und der Mitarbeiter stattdessen direkt nach dem Workshop ein paar Minuten Zeit für eine Nachbesprechung nehmen, ist das Potenzial für ein wirkungsvolles Coaching viel größer. Die Führungskraft kann hervorheben, was der Mitarbeiter gut gemacht hat, und dem Mitarbeiter helfen, herauszufinden, wie er sich in Zukunft verbessern kann. Der Mitarbeiter kann auch reflektieren, wie er den Workshop empfunden hat, und der Führungskraft Fragen stellen.

Effektive Coaches: Sie werden gemacht, nicht geboren

Nicht nur Sportler brauchen Training...
Die Fähigkeiten und die Ausbildung eines Coaches sind ebenso wichtig wie die Entwicklung der Person, die gecoacht wird. Unternehmen haben eine enorme Chance, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu steigern, indem sie Coaching-Programme und -Prozesse als Schlüsselkomponente in ihre Gesamtstrategie für das Leistungsmanagement aufnehmen: Unternehmen, die ein Leistungs- und Entwicklungscoaching anbieten, erzielen mit größerer Wahrscheinlichkeit bessere geschäftliche und finanzielle Ergebnisse als Unternehmen, die keine solchen Programme anbieten.

Aber so einfach ist das nicht. Coaching wird häufig als eine der größten Qualifikationslücken für Unternehmen genannt, die ihr Leistungsmanagement umgestalten wollen: Die Unfähigkeit von Managern, effektiv zu coachen, wurde als Haupthindernis für ein effektives Leistungsmanagement identifiziert.
Eine der größten Herausforderungen, die unsere Kunden mit uns besprechen, ist die Tatsache, dass ihre besten Manager zwar von Natur aus ihre Teams coachen, aber die meisten von ihnen aufgrund ihres fachlichen Könnens und nicht aufgrund ihrer menschlichen Fähigkeiten befördert wurden. Unternehmen können die Herausforderungen, die mit dem Wechsel der Verantwortung einhergehen, vorhersehen und ihre Coaches besser vorbereiten, um den Übergang zu erleichtern.

Häufige Hürden beim Coachen

Anstatt sich auf technische oder verwaltungstechnische Aufgaben zu konzentrieren, werden Manager nun dazu angehalten, mehr Zeit mit ihren direkten Mitarbeitern zu verbringen, ihnen Feedback zu geben und sie zu feiern. Für einige sind diese Coaching-Verhaltensweisen vielleicht ungewohnt, unangenehm, zu "gefühlsbetont" oder stehen ganz unten auf der Prioritätenliste.

Aufbau des Coaching-Muskels

Coaches müssen in der Lage sein, sinnvolle Beziehungen aufzubauen, Mitarbeiter zur Problemlösung zu inspirieren und zukunftsorientiertes Feedback und Anleitung zu geben. Darüber hinaus müssen die Manager die praktischen Auswirkungen des Coaching-Programms verstehen, z. B. wie häufig sie sich mit den Mitarbeitern treffen sollen und wie sich dies auf den bestehenden Leistungsmanagementprozess auswirkt. Um Qualifikationsdefizite zu beseitigen und die Manager vorzubereiten, sollten die Unternehmen eine Mischung aus Schulungsressourcen vorbereiten - sowohl persönliche Schulungen als auch "Always-on"-E-Learning-Inhalte, um die grundlegenden Fähigkeiten zu vermitteln. Die Lernerfahrungen sollten "reale" Beispiele für Coaching-Gelegenheiten und Szenarien enthalten, damit die Manager wichtige Coaching-Gespräche üben können. Es sollten auch fortlaufende Schulungen angeboten werden - überlegen Sie, wie Sie Coaching-Inhalte in andere Entwicklungsprogramme integrieren können, z. B. in die Schulung neuer Mitarbeiter und in das Onboarding von Führungskräften. Unternehmen sollten auch die Einrichtung von Peer-Netzwerken für Führungskräfte in Betracht ziehen, um sich gegenseitig zu unterstützen, Ideen auszutauschen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln, wenn sie mit dem Coaching ihrer Mitarbeiter beginnen. Um die Entwicklung von Coaching-Fähigkeiten zu verstärken und die Erwartungen an die Coaches zu klären, sollten die Führungskräfte überlegen, wie sie Coaching-Verantwortung schaffen können. Viele Unternehmen gehen dabei mit einer Mischung aus Aufwärts-Feedback, der Ermittlung und Verfolgung wichtiger Coaching-Kennzahlen und der Anpassung von Leistungskriterien für Manager vor - und sogar mit der Berücksichtigung von Coaching-Fähigkeiten vor der Beförderung von Mitarbeitern in eine Führungsposition.

Fallstudie: Coaching in der Praxis: Die Kraft einer fürsorglichen Beziehung

• Erforschen: Unter die Oberfläche gehen, um besser zu verstehen, wer der Mitarbeiter wirklich ist und "wie er tickt"

• Zuhören: Aufdecken der Wahrheiten, die dem Gesagten zugrunde liegen - der Hintergrund, die Interessen, Leidenschaften und sogar Ängste des Mitarbeiters

• Rückmeldung: Dem Mitarbeiter Hinweise geben, die eine bessere Leistung und eine nachhaltige Entwicklung ermöglichen

• Zelebrieren: Wahrnehmen, Anerkennen und Würdigen des Beitrags und der Wirkung des Mitarbeiters

Betrachten wir die folgenden Szenarien. . .

• Szenario A:    Micaela ist Teamleiterin in einem großen Unternehmen des Gesundheitswesens. Tyler, eines ihrer Teammitglieder, hat Schwierigkeiten, seine Leistungsziele zu erreichen, seit er vor einem Jahr zum Team gestoßen ist. Obwohl sie sich nicht oft sehen, ist Micaela zunehmend frustriert über Tyler - er wehrt sich, wenn sie ihm Feedback gibt oder ihn nach dem Stand seiner Zielerreichung fragt.

• Szenario B: Raquel ist seit drei Jahren in der gleichen Position in ihrem Unternehmen, einer mittelgroßen Bank, tätig. Im Laufe dieser Zeit hat sie eine enge Beziehung zu ihrem Vorgesetzten, Jonah, aufgebaut. Durch ihre Coaching-Gespräche hat Jonah Raquels besondere Stärken und ihre beruflichen Ziele kennen gelernt. Er fragt sie, was sie mag und schätzt, und lobt sie, wenn sie bei Projekten und Aufgaben erfolgreich ist. Er weiß, dass sie die Arbeit, die sie derzeit machen, mit Leidenschaft macht, aber als er von einer offenen Stelle in einer anderen Abteilung der Bank hört, rät er ihr, sich zu bewerben.

Vielen Dank an Deloitte für die Erlaubnis, diesen Artikel auf actupool zu veröffentlichen. Die Originalversion wurde auf der Deloitte-Website veröffentlicht: : https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/coaching-employees-to-reach-optimal-performance.html