Die sechs chrakteristischen Merkmale einer integrativen Führung

Einführung: Eine neue Führungsfähigkeit

WAS braucht es, um in Zukunft eine große Führungspersönlichkeit zu sein? In fünf Jahren, in zehn Jahren, sogar in fünfzehn Jahren?

Sagen Sie diese Zahlen etwas anders - 2020, 2025 oder 2030 - und Ihre Vorstellungskraft führt Sie ganz woanders hin. In das Reich der Science-Fiction, in dem Bücher und Filme lebendige Bilder einer Zukunft malen, die ganz anders aussieht als die, die wir heute kennen. Da gibt es die zerstörte Welt und ihre dystopischen Gesellschaften, die künstliche Welt mit synthetischen Menschen und Myriaden anderer Welten, die über fremde Galaxien verstreut sind.

In diesen Büchern und Filmen geht es immer um eine Suche, und es gibt immer einen Helden. Sie sind klug und stark und tragen das Gewicht der Welt auf ihren Schultern. Wenn sie Glück haben, haben sie einen Kumpel, aber selten sind der Anführer und der Kumpel gleichberechtigt, und sie arbeiten fast nie als Team. Die Entscheidungen, die diese Anführer treffen, die Handlungen, die sie ausführen, führen zur Wiederherstellung der Menschheit.

Seltsam ist, dass dieses ikonische Bild des heldenhaften Anführers trotz der stark veränderten Umwelt konstant bleibt. Es scheint, als könnten wir uns leicht verschiedene zukünftige Kontexte vorstellen, aber wenn es darum geht, anders über Führung zu denken, befinden wir uns in einer Wiederholungsschleife. Das ist zwar sehr unterhaltsam, entspricht aber nicht der Realität. Ja, der Kontext wird sich ändern - er ändert sich bereits - und dies wird von denjenigen, die eine Führungsrolle spielen, eine Anpassung verlangen.

Worin besteht nun dieser andere Kontext? In einer unbeständigen und komplexen Welt ist eine genaue Vorhersage der Zukunft ein riskantes Unterfangen. Wir können jedoch sicher sein, dass es vier globale Megatrends gibt, die das Umfeld umgestalten und die Wirtschaftsfachleute beeinflussen:

• Erstens: Vielfalt der Märkte: Die Nachfrage verlagert sich in die Schwellenländer. Mit ihrer wachsenden Mittelschicht stellen diese neuen Märkte die größte Wachstumschance im Portfolio vieler Unternehmen in aller Welt dar.

• Zweitens, die Vielfalt der Kunden: Demografische Merkmale und Einstellungen der Kunden ändern sich. Durch die Technologie gestärkt und mit einer größeren Auswahl erwartet eine immer vielfältigere Kundenbasis eine bessere Personalisierung von Produkten und Dienstleistungen.

• Drittens, die Vielfalt der Ideen: Die digitale Technologie, die Hyperkonnektivität und die Deregulierung verändern die Wertschöpfungsketten der Unternehmen sowie die Art des Konsums und des Wettbewerbs. Nur wenige würden gegen die Notwendigkeit einer schnellen Innovation argumentieren.

• Viertens: Vielfalt der Talente: Verschiebungen in den Alters-, Bildungs- und Migrationsprofilen sowie die Erwartungen an Chancengleichheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wirken sich auf die Arbeitnehmerschaft aus.

Vielfalt der Märkte, Kunden, Ideen und Talente: Diese gleichzeitigen Verschiebungen sind der neue Kontext. Für Führungskräfte, die ihr Handwerk in einem homogeneren Umfeld perfektioniert haben, ist eine schnelle Anpassung angesagt. Natürlich sind die Kernaspekte der Führung, wie z. B. die Festlegung der Richtung und die Beeinflussung anderer, zeitlos, aber wir sehen eine neue Fähigkeit, die für die Art und Weise, wie Führung ausgeführt wird, entscheidend ist. Wir nennen dies integrative Führung, und unsere Forschung hat sechs Merkmale identifiziert, die eine integrative Denkweise und ein integratives Verhalten kennzeichnen.

Dieser Bericht soll Führungskräften dabei helfen, darüber nachzudenken, wie sich traditionelle Vorstellungen von Führung ändern müssen. Wir schlagen nicht vor, die bisherige Führungstheorie komplett zu ersetzen. Elemente der integrativen Führung finden sich beispielsweise in der transformationalen, der dienenden und der authentischen Führung wieder, und diese Konzepte werden weitergeführt. Wir haben jedoch diese bekannten Attribute erweitert und ausgebaut, um eine leistungsstarke neue Fähigkeit zu definieren, die einzigartig an ein vielfältiges Umfeld angepasst ist. Das Verständnis und die Fähigkeit zur integrativen Führung werden den Führungskräften helfen, in einem zunehmend vielfältigen Umfeld erfolgreich zu sein.

Dieser Bericht gliedert sich in drei Teile. Zunächst beschreiben wir kurz die vier Veränderungen, die die Bedeutung der integrativen Führung erhöhen - der "Warum ist das wichtig"-Aspekt der Diskussion. Im zweiten Teil haben wir die sechs charakteristischen Merkmale einer integrativen Führungskraft ermittelt (Abbildung 1). Dazu haben wir unsere Erfahrungen mit mehr als 1.000 globalen Führungskräften ausgewertet, die Ansichten von 15 Führungskräften und Fachexperten vertieft und über 1.500 Mitarbeiter zu ihrer Wahrnehmung von Inklusion befragt. Darüber hinaus haben wir uns auf bestehende Thought Leadership und angewandte Forschung gestützt sowie auf die Arbeit mit unserem Assessment-Tool für integrative Führung, auf dem unser sechsteiliger Rahmen basiert, zurückgegriffen, das sich in Pilotversuchen als zuverlässig und valide erwiesen hat.3 Da wir erkannt haben, dass integrative Führung eine neue Fähigkeit ist, haben wir diesen Bereich seit 2011 untersucht, anstatt uns ausschließlich auf bereits bestehende Leadership-Assessments und Datenbanken mit ihren historischen Vorurteilen zu verlassen. Wir schließen mit einigen Vorschlägen für Strategien, die Organisationen dabei helfen sollen, integrative Fähigkeiten in ihrer gesamten Führungspopulation zu kultivieren.

Eine vielfältige neue Welt: Märkte, Kunden und Talente

Vier globale Megatrends schaffen ein Geschäftsumfeld, das weit weniger homogen und viel vielfältiger ist als in der Vergangenheit. Diese miteinander verknüpften Veränderungen beeinflussen die Fachleute in der Wirtschaft und verändern die Fähigkeiten, die von Führungskräften verlangt werden, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Die Vielfalt der Märkte

Das Wachstum in den Schwellenländern mag sich verlangsamt haben - und es gibt große Herausforderungen -, aber das langfristige Potenzial ist nach wie vor groß.

Bis zum Jahr 2025 wird erwartet, dass die Bevölkerung der Mittelschicht weltweit 3,2 Milliarden Menschen erreichen wird, gegenüber 1,8 Milliarden im Jahr 2009, wobei der Großteil dieses Wachstums auf Asien, Afrika und Lateinamerika entfällt. Mit dem steigenden Einkommensniveau steigt auch die Verbrauchernachfrage. Diese wachsende Bevölkerung stellt für viele Unternehmen auf der ganzen Welt die größte Wachstumschance im Portfolio dar.

Diese Verbraucher gewinnbringend zu erreichen, ist jedoch alles andere als einfach. Die Märkte sind durch erhebliche kulturelle, politische und wirtschaftliche Unterschiede gekennzeichnet. Es besteht ein Spannungsverhältnis zwischen lokaler Anpassung und internationaler Größe. Einheimische Akteure können eine harte Konkurrenz darstellen, und starke lokale Talente sind rar. In einer Umfrage aus dem Jahr 2015 unter 362 Führungskräften waren nur 10 Prozent der Meinung, dass sie über alle erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um im Ausland erfolgreich zu sein.

Was bedeutet das nun für diejenigen, die globale Ambitionen haben? Es gibt zwar kein Patentrezept für den Erfolg, aber Untersuchungen zeigen, dass es entscheidend ist, Mitarbeiter mit einer globaleren Denkweise und Fähigkeiten zu haben. John Lewis, Jr., Global Chief Diversity Officer von The Coca-Cola Company, stimmt dem zu: "Unsere am schnellsten wachsenden Märkte auf der ganzen Welt sind derzeit Afrika südlich der Sahara, Indien und China. Wie wir auf diesen Märkten gewinnen, hängt ebenso sehr davon ab, wie wir uns in diesen Kulturen verankern [wie jeder andere Faktor]. Die Frage, die ich unseren Geschäftsführern stelle, lautet: Selbst wenn wir alle taktischen und logistischen Maßnahmen richtig umsetzen, können wir gewinnen, wenn wir die Menschen nicht richtig einbinden? "

Die Vielfalt der Kunden

Die Kunden konnten schon immer mit den Füßen abstimmen. Heute ist diese Macht sogar noch größer. Durch ihre digitalen Geräte und die größere Auswahl erwarten die Kunden eine stärkere Personalisierung und ein Mitspracherecht bei der Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen, die sie in Anspruch nehmen. Angesichts von Millionen individueller Erwartungen und Erfahrungen in einem immer vielfältigeren Kundenstamm stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, individualisierte Einblicke und eine persönliche Note mit der Effizienz von Skaleneffekten zu verbinden.

Um in diesem Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, haben die Unternehmen erkannt, dass die Kundenorientierung von größter Bedeutung ist. Kundenversprechen werden in Visionen festgeschrieben, Betriebsmodelle werden umgestaltet, um sicherzustellen, dass die Kunden im Mittelpunkt des Unternehmens stehen, und die Rolle des "Chief Customer Officer" wurde geschaffen und in das Führungsteam aufgenommen.

Aber nicht nur Systeme und Strukturen werden geändert, sondern die Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf die Kultivierung einer kundenorientierten Denkweise und Fähigkeiten. Die neuen Schlagworte "Empathie" und "Verbundenheit" - Konzepte, die populären Methoden wie Design Thinking zugrunde liegen - setzen sich durch, da Unternehmen danach streben, die Welt der Kunden und ihre zukünftigen Bedürfnisse besser zu verstehen. Und während sich Entwicklungsprogramme in der Vergangenheit auf traditionelle, kundenorientierte Rollen konzentriert haben, wird zunehmend ein führungsorientierter Ansatz verfolgt.

Telstra hat sich auf den Weg gemacht, das gesamte Unternehmen auf den Kunden auszurichten, einschließlich der Art und Weise, wie Führungskräfte entwickelt werden. "Führungskräfte sind für die vernetzte Strategie von zentraler Bedeutung", sagt Rob Brown, Director of Customer Advocacy. "Sie sind der Dreh- und Angelpunkt, der das Tempo und die Kultur unseres Unternehmens bestimmt. Wenn die Führungskräfte nicht verstehen, dass wir anders denken müssen, wenn sie nicht begreifen, dass wir uns mit den Bedürfnissen der Kunden verbinden müssen, um zu verstehen, was sie wollen und wie wir die Dinge für sie am besten vereinfachen können, dann ist es für die Teams schwer, wenn nicht gar unmöglich, das zu verstehen."

Die Vielfalt der Ideen

Unternehmen müssen "innovativ sein oder sterben", so Bill Gates.¹³ Eine kühne Aussage, aber wir müssen nicht lange suchen, um ihre Gültigkeit zu erkennen. Scheinbar über Nacht hat die digitale Disruption ganze Branchen und ikonische Marken umgestaltet und neue Akteure hervorgebracht.

Für die meisten Führungskräfte ist dies ein Gebot, das sie sehr wohl verstehen. In einer 2014 durchgeführten Umfrage unter 1.500 Führungskräften gaben drei Viertel der Befragten an, dass Innovation zu den drei wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens gehört.¹⁴ Trotzdem schätzten 83 Prozent die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens als durchschnittlich (70 Prozent) oder schwach (13 Prozent) ein.¹⁵

Was also unterscheidet bahnbrechende Innovatoren vom Rest? Die Umfrage ergab, dass "bahnbrechende" Innovatoren im Vergleich zu anderen "ein weites Netz für Ideen auswerfen".¹⁶ Im Wettlauf um neue Ideen gewinnt die Vielfalt des Denkens als Strategie zum Schutz vor Gruppendenken und zur Gewinnung bahnbrechender Erkenntnisse zunehmend an Bedeutung. Zwar sind sich viele intellektuell einig, dass kollektive Intelligenz die Gruppenleistung steigert, doch nur wenige wissen, wie man sie konsequent und mit einem gewissen Grad an Spezifität erreichen kann.¹⁷

In diesem Zusammenhang ist es für den Erfolg entscheidend, dass eine Führungskraft versteht, wie die Vielfalt des Denkens funktioniert. François Hudon, ein leitender Angestellter der Bank of Montreal, sagt dazu: "Für Führungskräfte geht es darum, sicherzustellen, dass das Risiko gering ist, von etwas überrascht zu werden, von dem ein vielfältiges Team gewusst hätte und das es als Chance oder Risiko erkannt hätte. Ich denke, dass es bei der Entscheidungsfindung viel mehr Vertrauen schafft, wenn man weiß, dass man von Leuten unterstützt wird, die viel vielfältigere Ansichten haben."

Die Vielfalt der Talente

Die Vielfalt der Talente läuft Gefahr, von anderen Veränderungen in den Schatten gestellt zu werden. Das liegt daran, dass sich der demografische Wandel nur langsam auf die Arbeitsplatzprofile auswirkt. Und natürlich ist die Vielfalt der Talente kein neues Thema. Antidiskriminierungsgesetze und der "Krieg um Talente" haben dazu geführt, dass Unternehmen schon seit einiger Zeit auf historisch marginalisierte Gruppen achten. Führungskräfte vernachlässigen diesen Wandel auf eigene Gefahr.

 Veränderungen in den Altersprofilen der Bevölkerung, im Bildungswesen und in den Migrationsströmen sowie die Erwartungen an Chancengleichheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben haben tief greifende Auswirkungen auf die Belegschaften. Der künftige Erfolg wird mehr denn je von der Fähigkeit einer Führungskraft abhängen, einen vielfältigen Talentpool zu optimieren.

Ein Beispiel: Die Weltbevölkerung altert schnell. Im Jahr 2050 wird der Anteil der über 65-Jährigen an der Weltbevölkerung von heute 10 Prozent auf 22 Prozent steigen¹⁸ , was sich auf die Erwerbsbeteiligung auswirken wird. Vor diesem Hintergrund schafft die Ausweitung der Hochschulbildung eine Gruppe hochmobiler, gut ausgebildeter Arbeitskräfte.¹⁹ Bis 2030 wird China mehr Hochschulabsolventen haben als die gesamte US-Bevölkerung, und Indien wird bis 2020 viermal so viele Hochschulabsolventen hervorbringen wie die Vereinigten Staaten.²⁰ Auch die Millennials werden erwachsen. Diese Generation wird bis 2020 50 Prozent der weltweiten Erwerbsbevölkerung ausmachen.²¹ Mit ihren hohen Erwartungen und ihrer anderen Einstellung zur Arbeit werden sie die Unternehmenskulturen der Zukunft wesentlich mitgestalten.

Bislang deuten die Daten jedoch darauf hin, dass es vielen Unternehmen schwer fällt, vielfältige Mitarbeiter einzubeziehen. Obwohl die Zahl der Frauen in der Belegschaft zunimmt, sind weltweit nur 12 Prozent der Sitze in den Aufsichtsräten von Unternehmen mit Frauen besetzt.²² In Zukunft wird der demografische Wandel die Führungskräfte stärker unter Druck setzen, die Vielfalt zu berücksichtigen. Eine befragte Führungskraft erklärte: "Im Grunde genommen ist Inklusion ein Prinzip, das besagt, dass jeder, der gut genug ist, um in einem Team beschäftigt zu werden, auch in der Lage ist, eine Führungskraft zu werden und sein Potenzial voll auszuschöpfen. Und das ist jeder."

Die sechs charakteristischen Eigenschaften einer integrativen Führungskraft

Wenn integrative Führung eine neue Art der Teamführung widerspiegelt, dann müssen wir über die traditionellen Instrumente zur Beurteilung von Führungsqualitäten hinausschauen. Seit 2011 haben wir diese neue Führungsfähigkeit erforscht, wobei unsere anfängliche Untersuchung dazu führte, dass wir uns über "Inklusion" selbst viel sicherer waren - was sie bedeutet, wie sie von anderen erlebt wird und wie man sie messen kann. Genauer gesagt haben unsere Untersuchungen ergeben, dass Menschen sich einbezogen fühlen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie fair behandelt werden, dass ihre Einzigartigkeit gewürdigt wird, dass sie sich zugehörig fühlen und dass sie ein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung haben.²³ (Eine vollständige Beschreibung unserer Forschungsmethodik finden Sie im Anhang)

Übertragen auf Führungskräfte bedeutet dies, dass es bei der integrativen Führung um Folgendes geht:

1. Menschen und Gruppen fair zu behandeln, d. h. auf der Grundlage ihrer einzigartigen Merkmale und nicht aufgrund von Stereotypen
2. Personalisierung des Einzelnen, d. h. Verständnis und Wertschätzung für die Einzigartigkeit der verschiedenen Personen, aber auch Akzeptanz dieser Personen als Mitglieder der Gruppe
3. Nutzung des Denkens unterschiedlicher Gruppen für eine intelligentere Ideenfindung und Entscheidungsfindung, die das Risiko, überrumpelt zu werden, verringert

Um diese Ziele zu erreichen, weisen besonders integrative Führungskräfte sechs charakteristische Eigenschaften auf - in Bezug auf ihr Denken und Handeln -, die sich gegenseitig verstärken und miteinander verknüpft sind. Zusammengenommen stellen diese sechs Eigenschaften eine leistungsstarke Fähigkeit dar, die in hohem Maße an die Vielfalt angepasst ist. Die Verkörperung dieser Eigenschaften ermöglicht es Führungskräften, effektiver auf vielfältigen Märkten zu agieren, bessere Kontakte zu vielfältigen Kunden zu knüpfen, auf ein breiteres Spektrum von Ideen zuzugreifen und es vielfältigen Mitarbeitern zu ermöglichen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Bei diesen sechs Eigenschaften und fünfzehn Elementen handelt es sich nicht um eine bedeutungslose oder erstrebenswerte Wäscheliste. Wie unsere Interviews und die formale 180-Grad-Bewertung von Führungskräften und Kollegen/Anhängern gezeigt haben, sind sie sehr greifbar und entwicklungsfähig.

Eigenschaft 1: Engagement

Sehr integrative Führungskräfte engagieren sich für Vielfalt und Integration, weil diese Ziele mit ihren persönlichen Werten übereinstimmen und weil sie an den Geschäftsnutzen glauben.

Die Einbeziehung von Vielfalt ist eine große Herausforderung. Sie erfordert Zeit und Energie, zwei der kostbarsten Güter einer Führungskraft. Was also motiviert eine Führungskraft, diese Ressourcen für das Streben nach Vielfalt aufzuwenden?

Wie im vorangegangenen Abschnitt dargelegt, ist ein Verständnis der wirtschaftlichen Notwendigkeit von entscheidender Bedeutung. "Es ist schwer, das Argument der Vielfalt in einem geschäftlichen Kontext zu widerlegen", sagt Jennifer Reid, Leiterin des Bereichs Retail, Business und Treasury Payments Operations bei der Bank von Montreal. "Wenn man sich die Veränderungen im geschäftlichen Umfeld ansieht, kann kaum eine Führungskraft sagen, dass sie nicht darauf achten muss.

Interessanterweise nannten jedoch viele der im Rahmen unserer Studie befragten Führungskräfte die extrinsische Belohnung einer verbesserten Leistung als sekundären Motivator. Ihre Hauptmotivation für die Förderung von Vielfalt und Integration war die Übereinstimmung mit ihren eigenen persönlichen Werten und ein tief verwurzeltes Gefühl von Fairness. "Für mich geht es vor allem um Fairness und Chancengleichheit", sagt Belinda Hutchinson, Kanzlerin der Universität von Sydney. "Es geht darum, den Menschen die Möglichkeit zu geben, das zu erreichen, was sie erreichen können sollten. Dabei geht es nicht nur um das Geschlecht. Es geht um Rasse, Religion, sexuelle Präferenz - was auch immer es sein mag.

Diese Erkenntnis deckt sich mit Untersuchungen der US-amerikanischen Denkfabrik Catalyst, die ein "ausgeprägtes Gefühl für Fairness" als wichtigsten Faktor dafür identifizierte, dass sich Männer für geschlechtsspezifische Initiativen am Arbeitsplatz einsetzen würden.²⁴ Interessanterweise stellte Catalyst auch fest, dass das "Engagement für Fairness-Ideale in sehr persönlichen Erfahrungen verwurzelt ist".”²⁵ Diese Erkenntnis ist für eine von uns befragte Führungskraft von besonderer Bedeutung: "In der Schule ... habe ich eine sehr starke Dynamik zwischen einer Gruppe und einer anderen Gruppe erlebt. Und ich habe schon immer sensibel auf jede Form der Ausgrenzung reagiert, die von einer Person ausgeht."

Diese Kombination aus Intellekt (d. h. Glaube an den Geschäftsfall) und Emotion (d. h. Sinn für Fairness und Fürsorge für Menschen als Individuen, nicht als "Ressourcen") entspricht der "Kopf- und Herz"-Strategie, die der Veränderungsexperte John Kotter betont. Kotter zufolge ist es zwar wichtig, den Verstand des Einzelnen durch rationale Argumente anzusprechen, aber "Menschen ändern ihr Verhalten weniger, weil sie eine Analyse erhalten, die ihr Denken verändert, sondern weil ihnen eine Wahrheit gezeigt wird, die ihre Gefühle beeinflusst".²⁶ Lewis, Jr. von der Coca-Cola Company stimmt dem zu: "Der Business Case ist überzeugend. Aber damit das funktioniert, muss man die Köpfe und Herzen ansprechen.

Catalyst und integrative Führung

Catalyst wurde 1962 gegründet und ist eine führende Non-Profit-Organisation, die sich für die Erweiterung der Möglichkeiten für Frauen und Unternehmen einsetzt. In einer Studie von Catalyst aus dem Jahr 2014 wurden vier Verhaltensweisen von Führungskräften ermittelt, die das Gefühl der Einzigartigkeit und Zugehörigkeit - Schlüsselelemente der Inklusion - bei Mitarbeitern in Australien, China, Deutschland, Mexiko und den Vereinigten Staaten vorhersagen. Diese waren:

• Befähigung: Ermöglichung der Entwicklung und Leistungssteigerung von Direktunterstellten
• Bescheidenheit: Eingestehen von Fehlern; Lernen aus Kritik und anderen Standpunkten; Anerkennen und Suchen von Beiträgen anderer, um die eigenen Grenzen zu überwinden
• Mut: Persönliche Interessen zurückstellen, um das zu erreichen, was getan werden muss; nach Überzeugungen und Grundsätzen handeln, auch wenn dies persönliche Risiken erfordert
• Verantwortlichkeit: Vertrauen in direkte Mitarbeiter zeigen, indem man sie für Leistungen verantwortlich macht, die sie kontrollieren können

Die aktuelle Forschung hat gezeigt, dass ähnliche Führungsverhaltensweisen (persönliche Risikobereitschaft, Demut und Befähigung) für eine integrative Führung wichtig sind. In unserem Rahmen werden diese Ideen jedoch im breiteren Kontext der Vielfalt von Märkten, Ideen, Kunden und Talenten weiter ausgeführt. Vor allem aber identifiziert er die 15 spezifischen Elemente, über die integrative Führungskräfte nachdenken und die sie umsetzen.

Wir vermuten, dass es diese Mischung ist, die es Führungskräften ermöglicht, auf überzeugende Weise über Vielfalt und Integration zu sprechen. Wie eine Führungskraft bemerkt, haben integrative Führungskräfte eine "Authentizität in Bezug auf die Agenda und auch eine Konsistenz. Das zeigt sich in ihrer Kommunikation. Die Leute sehen sie an und sagen, sie seien 'fair dinkum'." Für Dr. Rohini Anand, Senior Vize Präsident und Global Chief Diversity Officer bei Sodexo, steht dies im Gegensatz zu denjenigen, die sich nicht engagieren: "Es sind nicht notwendigerweise Leute, die offene Dinge sagen... [aber] sie sprechen nur Worte aus, ohne sie zu verinnerlichen. Deshalb ist es oberflächlich und nicht nachhaltig.

Wenn Führungskräfte Zeit, Energie und Ressourcen für das Thema Inklusion bereitstellen, ist das mehr als nur ein Gerede, denn es signalisiert, dass eine verbale Verpflichtung eine echte Priorität ist. Wie Mike Henry, President of Operations for Minerals for Australia bei BHP Billiton, erklärt, gehört zur Prioritätensetzung auch, dass Diversität und Inklusion als geschäftliche Notwendigkeit behandelt werden: "Wie jede andere organisatorische Priorität oder etwas, das für das Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, muss es Teil des Geschäftsplans, der Managementgespräche und der Ziele sein, und man muss eine objektive Möglichkeit haben zu bewerten, ob man das erreicht, was man erreichen will." Auch auf persönlicher Ebene sind integrative Führungskräfte der Meinung, dass die Schaffung einer integrativen Kultur bei ihnen selbst beginnt, und sie haben ein starkes Gefühl der persönlichen Verantwortung für den Wandel. "Man kann nicht einfach als Führungskraft kommen und sagen: 'Das ist wichtig, setzt die Ziele, und alle gehen los und erreichen die Ziele'", sagt Henry. "Man erreicht vielleicht die Ziele, aber nicht die Kultur, die man braucht. Die Führungskraft muss in die Mitarbeiter investieren, indem sie einen gemeinsamen Ehrgeiz entwickelt und ein gemeinsames Verständnis für den Business Case schafft. Sie müssen mit dem Team an dem 'Wie' arbeiten.

Eigenschaft 2: Mut

Besonders integrative Führungskräfte erheben ihre Stimme und stellen den Status quo in Frage, und sie sind bescheiden, was ihre Stärken und Schwächen angeht.

"Die ersten, die diese Arbeit in Angriff genommen haben, wurden in ihrem Umfeld als Außenseiter wahrgenommen", sagt Lewis, Jr. von The Coca-Cola Company. "Ehrlich gesagt, müssen sie ein bisschen mutig sein, weil sie sich gegen den Trend stellen. Führungskräfte müssen sich entscheiden, ob sie sich einmauern und so bleiben, wie sie sind, oder ob sie die Welt, wie sie sein wird, anerkennen und Teil des Wandels sein wollen." Der Mut, seine Meinung zu sagen - andere und den Status quo in Frage zu stellen - ist ein zentrales Verhalten einer integrativen Führungskraft, und zwar auf drei Ebenen: gegenüber anderen, gegenüber dem System und gegenüber sich selbst.

Andere in Frage zu stellen, ist vielleicht der am meisten erwartete Schwerpunkt für Führungskräfte. Für eine befragte Führungskraft gehört es zum Mut, ihre Mitarbeiter behutsam aufzufordern, ihr Verhalten und dessen Auswirkungen auf andere zu erkennen. "Ich spreche [mit meinem Team] darüber, wie ich in dieser Sitzung gewirkt habe", sagt diese Führungskraft. "Aber ich gebe ihnen auch regelmäßig Feedback: 'Wusstest du, dass du das in dieser Besprechung getan hast und wie andere das wahrnehmen könnten? Es ist wirklich wichtig, regelmäßig Feedback zu geben... Coaching vor Ort ist entscheidend."

Courage zeigt sich auch in der Bereitschaft, festgefahrene organisatorische Einstellungen und Praktiken, die Homogenität fördern, in Frage zu stellen. In den 1980er Jahren änderte McKinsey beispielsweise seine Rekrutierungspraktiken, um abweichendes Denken zu fördern und den Bedarf an Beratern zu decken. Anstatt weiterhin aus einem engen Pool von MBAs der besten Business Schools zu rekrutieren, suchte McKinseys Advanced Professional Degree (APD)-Programm nach Talenten aus der Industrie und einer breiteren Basis von Universitäten.²⁷ Mutig war die Bereitschaft, den Status quo in Frage zu stellen und dann die anfängliche Voreingenommenheit gegenüber MBAs als gewählte Partner anzugehen. Mutige Partner sprachen mit ihren Kollegen und baten um persönliche Zusagen zur Unterstützung von APD-Talenten; sie informierten den Bewertungsausschuss über die Notwendigkeit einer objektiven Leistungsbeurteilung; und sie griffen ein, wenn es nötig war, um die Chancen der APD-Rekruten zu verbessern. Heute gelten 20 bis 30 Prozent der nordamerikanischen Mitarbeiter von McKinsey als APDs, während es Anfang der 1990er Jahre nur 10 Prozent waren;²⁸ die Vielfalt des Hintergrunds, die Branchenerfahrung und die Fachkenntnisse der APDs werden als äußerst wertvoll angesehen.²⁹

Eine integrative Führungskraft zu sein, birgt eine gewisse Schwachstelle in sich, da die Konfrontation mit anderen und dem Status quo sofort dazu einlädt, den Redner ins Rampenlicht zu stellen. Wenn man sich für den Wandel einsetzt, kann man auch auf Zynismus und Anfechtungen seitens anderer stoßen. Belinda Hutchinson, Kanzlerin der University of Sydney, meint dazu: "Man muss Risiken eingehen und erkennen, dass man auf dem Weg dorthin einige Misserfolge haben wird. Es geht um Geduld und Beharrlichkeit. Sie können dieses oder jenes versuchen, und es mag nicht funktionieren, aber wenn Sie weiter auf das Ziel hinarbeiten, werden Sie es erreichen. Es geht also um Mut und Engagement, den Kurs zu halten.

Integrative Führungskräfte haben den Mut, über sich selbst zu sprechen und auf sehr persönliche Weise ihre eigenen Grenzen aufzuzeigen. Anstatt vor der Herausforderung der Unvollkommenheit zurückzuschrecken, nehmen besonders integrative Führungskräfte eine Haltung der Demut ein. Im Jahr 2014 identifizierte die US-amerikanische Denkfabrik Catalyst "Bescheidenheit" als eine der vier Verhaltensweisen von Führungskräften, die ausschlaggebend dafür sind, ob sich Mitarbeiter einbezogen fühlen (siehe Seitenleiste oben, "Catalyst und integrative Führung").³⁰ Doch wie Catalyst zu Recht feststellte, ist Bescheidenheit diejenige Eigenschaft, die "den gängigen Vorstellungen von Führung am meisten widerspricht". Führungskräften, die im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen, fällt es schwer zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten haben. Mut und Bescheidenheit gehen daher Hand in Hand.

Demut umfasst laut Catalyst auch das Lernen aus Kritik und anderen Standpunkten sowie die Suche nach Beiträgen von anderen, um die eigenen Grenzen zu überwinden. Anand von Sodexo meint: "Diejenigen [Führungskräfte], denen es an Selbsterkenntnis und Demut fehlt, um zu lernen und zuzugeben, dass sie nicht alles wissen - das sind die Führungskräfte, die eine Gelegenheit zum Lernen verpassen und die auf dem falschen Fuß erwischt werden, wenn sie nicht vorsichtig sind."

Eigenschaft 3: Erkennen von Vorurteilen

Besonders integrative Führungskräfte sind sich ihrer persönlichen und organisatorischen blinden Flecken bewusst und regulieren sich selbst, um "Fair Play" zu gewährleisten.

"Führungskräfte, die integrativ sind, tun eine Reihe von Dingen", sagt Anand von Sodexo. "Auf individueller Ebene sind sie sich ihrer selbst sehr bewusst, und sie handeln entsprechend dieser Selbsterkenntnis. Und sie erkennen an, dass es in ihren Organisationen trotz bester Absichten unbewusste Voreingenommenheit gibt, und sie führen Richtlinien, Prozesse und Strukturen ein, um die unbewusste Voreingenommenheit, die es gibt, zu mildern."

Beispiele für subtile Vorurteile, die sich negativ auf die Art und Weise auswirken können, wie wir andere sehen und welche Entscheidungen wir treffen

Implizite Stereotypen

Tritt auf, wenn Menschen andere nach unbewussten Stereotypen beurteilen

Similarity-attraction Effekt

Die Tendenz, sich leichter und intensiver mit Menschen zu verbinden, die wie wir "aussehen und sich anfühlen".

Bevorzugung von Gruppenitgliedern

Eine Tendenz, Mitglieder von In-Gruppen zu bevorzugen und Mitglieder von Out-Gruppen zu vernachlässigen.

Attributionsfehler

Tritt auf, wenn der falsche Grund verwendet wird, um das Verhalten einer Person zu erklären; in Verbindung mit der Bevorzugung von Mitgliedern der eigenen Gruppe führt dies zu einer positiven Zuschreibung für Mitglieder der eigenen Gruppe und zu einer negativen Zuschreibung für Mitglieder der Fremdgruppe

Konfirmationsverzerrung

Suche nach oder Interpretation von Informationen, die bestehende Überzeugungen teilweise bestätigen

Gruppendenken

Wenn der Wunsch nach Gruppenharmonie die rationale Entscheidungsfindung überlagert

Voreingenommenheit ist die Achillesferse einer Führungskraft und kann zu unfairen und irrationalen Entscheidungen führen. Integrative Führungskräfte sind sich sehr bewusst, dass Vorurteile ihr Blickfeld einengen und sie daran hindern können, objektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind insbesondere für zwei grundlegende Phänomene sensibilisiert: persönliche Voreingenommenheit, wie Homophilie und implizite Stereotypen und Einstellungen, und prozessuale Voreingenommenheit, wie Bestätigungsvoreingenommenheit und Gruppendenken.³² Wichtig ist, dass sie sich der Situationen und Faktoren, wie Zeitdruck und Müdigkeit, bewusst sind, die sie für die Anziehungskraft der Voreingenommenheit besonders anfällig machen. Integrative Führungskräfte unternehmen auch erhebliche Anstrengungen, um ihre eigenen Vorurteile zu erkennen, sich selbst zu regulieren und Korrekturstrategien zu entwickeln. Sie wissen, dass ihr natürlicher Zustand ohne diese Maßnahmen dazu neigt, sich selbst zu klonen und Eigeninteressen zu verfolgen, und dass der Erfolg in einer vielfältigen Welt einen anderen Ansatz erfordert.

Henry von BHP Billiton ist sich darüber im Klaren, dass die Einstellung von Mitarbeitern für ihn ein sensibler Moment ist. "Ich bin mir über die Art von Person, die ich bei der Einstellung bevorzuge, sehr im Klaren. Ich habe bewusst alle Arten von Kontrollen und Abwägungen in Bezug auf die Denker, zu denen ich mich hingezogen fühle, vorgenommen. Es ist schon vorgekommen, dass ich mich über meine eigene Meinung hinweggesetzt und den Rat anderer eingeholt habe, und das hat spektakulär funktioniert.

Im Zusammenhang mit vielfältigen Talenten denken integrative Führungskräfte über drei Merkmale der Fairness nach, um ein Umfeld des "Fair Play" zu schaffen:³³

1. Ergebnis: Werden Ergebnisse wie Vergütung und Leistungsbewertung sowie Entwicklungs- und Beförderungsmöglichkeiten auf der Grundlage von Fähigkeiten und Anstrengungen zugewiesen, oder spiegelt ihre Verteilung Voreingenommenheit wider?

2. Verfahren: Sind die Prozesse, die bei der Entscheidung über diese Ergebnisse angewandt werden, (a) transparent, (b) einheitlich, (c) auf der Grundlage genauer Informationen, (d) frei von Voreingenommenheit und (e) unter Einbeziehung der Ansichten der von den Entscheidungen betroffenen Personen, oder sind sie mit Voreingenommenheit behaftet und führen so zu unverdientem Erfolg für einige und Misserfolg für andere?

3. Kommunikation: Werden den Betroffenen die Gründe für die getroffenen Entscheidungen und die angewandten Verfahren erläutert, und werden die Menschen in diesem Prozess respektvoll behandelt?

Wie Reid von der Bank of Montreal zeigt, sind sich integrative Führungskräfte bewusst, dass "Fairness" nicht unbedingt mit "gleich" gleichzusetzen ist. Sie sagt: "Ich bin mit einer Lernbehinderung aufgewachsen, und zu bestimmten Zeiten brauchte ich ein unterschiedliches Maß an Unterstützung. Meine Mutter hat immer gesagt, dass Fairness nicht immer genau das Gleiche bedeutet, sondern die Möglichkeit, sein Bestes zu geben, und das bedeutet, dass man zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Dinge braucht."

Indem sie über Prozesse nachdenken, versuchen integrative Führungskräfte, Prozesse zu identifizieren, die subtile Vorteile für einige und subtile Nachteile für andere schaffen, die Homogenität aufrechterhalten und die Integration untergraben. Diese Erkenntnis veranlasste Alan Joyce, CEO von Qantas, dazu, Strategien einzuführen, um die Auswirkungen von Voreingenommenheit in Leistungsgesprächen zu mildern. "In der Vergangenheit standen bei unseren Gesprächen über Talente oft die Meinungen und Vorurteile der Mitarbeiter im Vordergrund. Wir haben eine Strategie zur Beseitigung von Voreingenommenheit entwickelt, indem wir externe Beurteilungen, globales Benchmarking sowie Führungs- und Potenzialdaten nutzen. Jetzt haben wir eine objektivere und kollektivere Sicht auf Talente. So können wir selbstbewusst über Karriereplanung, Mobilität und die Vorteile verschiedener kritischer Erfahrungen in unterschiedlichen Geschäftsbereichen diskutieren. "

Eigenschaft 4: Neugierde

Besonders integrative Führungskräfte haben eine offene Denkweise, den Wunsch zu verstehen, wie andere die Welt sehen und erleben, und eine Toleranz für Mehrdeutigkeit..

Was ist die eine Eigenschaft, die CEOs brauchen, um in Zukunft erfolgreich zu sein? "Ich würde auf Neugier setzen", antwortete Michael Dell, Chairman und Chief Executive Officer von Dell Inc. 2015 in einem Interview. "Denn mit der Neugier kommt das Lernen und neue Ideen, und in Unternehmen, die sich sehr schnell verändern, lernt man nicht, wenn man nicht neugierig ist, und man wird ein echtes Problem haben. "³⁵

Integrative Führungskräfte akzeptieren ihre Grenzen und sind neugierig auf die Ansichten anderer, um das Bild zu vervollständigen. Dieser Durst nach ständigem Lernen fördert Eigenschaften, die mit Neugier verbunden sind - Aufgeschlossenheit, Nachfragen und Einfühlungsvermögen. Solche Verhaltensweisen sind nicht leicht zu erlernen. Es kostet Zeit und Mühe, sich auf andere einzulassen, und es erfordert die Fähigkeit, ein breiteres Spektrum von Perspektiven zusammenzufassen. Das Ergebnis ist jedoch die Loyalität anderer, die sich wertgeschätzt fühlen, sowie der Zugang zu einem reichhaltigeren Informationsangebot, das eine bessere Entscheidungsfindung ermöglicht.

Die Offenheit für unterschiedliche Ideen und Erfahrungen ist ein charakteristisches Merkmal integrativer Führungskräfte, die den Erkenntnissen der anderen viel Gewicht beimessen. Wie Hudon von der Bank of Montreal beschreibt: "Ich neige dazu, gezielt nach der Meinung von jemandem zu fragen, der eine andere Sichtweise als ich vertritt. Wenn wir ein Thema diskutieren, wende ich mich oft an Personen, die die Dinge wahrscheinlich anders sehen, und frage sie bewusst nach ihrer Meinung, weil ich weiß, dass sie von einem anderen Standpunkt aus kommt als meine eigene."

Für integrative Führungskräfte sind neugierige Fragen und aktives Zuhören Kernkompetenzen, die für ein besseres Verständnis der Sichtweisen unterschiedlicher Menschen wichtig sind. Seit den 1970er Jahren hat der Oscar-prämierte Produzent Brian Grazer "Neugiergespräche" mit über 450 fremden Menschen geführt - Gespräche, die ihn zu vielen seiner Filme und Serien inspiriert haben, darunter Apollo 13 und A Beautiful Mind.³⁶ "Ich versuche, ihre Perspektive, ihre Erfahrungen und ihre Geschichten kennenzulernen, und dadurch vervielfache ich meine eigenen Erfahrungen um das Tausendfache", sagt er. Für Grazer ist Neugier eine "Superheldenkraft.”³⁷

Generalleutnant Angus Campbell, Chef der australischen Armee, sagt über seine eigenen Bemühungen: "Ich versuche zuzuhören. Und ich versuche zu verstehen, warum jemand eine andere Meinung hat als ich. Und ich denke, mit diesen beiden Bemühungen ... erkennt man die Person an und respektiert sie, und man hält inne, um seine eigenen Überzeugungen zu analysieren, zu vergleichen, zu ergänzen und zu hinterfragen. Indem man versucht, die unterschiedlichen Meinungen zu verstehen, gibt man dem Projekt oder der Initiative, mit der man zu tun hat, Raum, besser zu werden." Maaike Steinebach, Leiterin der CBA-Niederlassung in Hongkong, stimmt zu, dass ein tiefes Zuhören für ihren Erfolg entscheidend ist. "Ich bemühe mich wirklich, von den Menschen, mit denen ich spreche, etwas Neues zu lernen. Als extrovertierte Person ist es sehr einfach zu reden, aber wenn man still ist, kann man mehr über andere und deren Geschehnisse erfahren, und das kann eine viel wertvollere Erfahrung sein."

Für integrative Führungskräfte bedeutet Offenheit auch, dass sie sich mit schnellen Urteilen zurückhalten, da diese den Ideenfluss hemmen können. Wie Hayden Majajas, Diversity and Inclusion Director, Asia-Pacific bei BP, erklärt, kann die Abgabe von Urteilen auch das persönliche Wachstum und die Beziehungen einschränken: "Ich denke, dass die Religion im Moment ein gutes Beispiel ist. Wenn wir zum Beispiel über Religion am Arbeitsplatz sprechen, ist es eine Sache, neugierig zu sein, aber eine andere, seine eigenen Überzeugungen zurückzustellen. Es ist sinnlos, eine Frage zu stellen, wenn man weiß, dass man seine Überzeugungen unter keinen Umständen ändern kann - nicht im Sinne einer Übernahme der Religion eines anderen, sondern im Sinne dessen, was man für richtig und falsch hält. Aber wenn man seine Überzeugungen vorübergehend zurückstellt, kann man mehr lernen und sich engagieren, und das ist oft der Schlüssel zur Überwindung von Hindernissen.

In einem positiven Kreislauf fördert Neugierde den Kontakt mit anderen, was wiederum Empathie und Perspektivenübernahme fördert. Beides hat nachweislich eine Vielzahl von Vorteilen, darunter die Förderung eines konstruktiveren Gedankenaustauschs (Ideenvielfalt), die Erleichterung eines besseren Kundenverständnisses (Kundenvielfalt) und die Verringerung der eigenen Anfälligkeit für Vorurteile (Talentvielfalt).

Eigenschaft 5: Kulturell intelligent

Besonders integrative Führungskräfte sind selbstbewusst und effektiv in kulturübergreifenden Interaktionen.

Für integrative Führungskräfte geht es bei der Fähigkeit, in verschiedenen kulturellen Umfeldern effektiv zu agieren, um mehr als nur um eine mentale Landkarte verschiedener kultureller Rahmenbedingungen (z. B. die Theorie der Kulturdimensionen von Hofstede). Das Verständnis kultureller Gemeinsamkeiten und Unterschiede ist zwar wichtig, aber integrative Führungskräfte erkennen auch, wie sich ihre eigene Kultur auf ihre persönliche Weltsicht auswirkt und wie kulturelle Stereotypen - einschließlich des Missbrauchs von Kulturmodellen - ihre Erwartungen an andere beeinflussen können.

Auf einer tieferen Ebene bedeutet die Lernbegierde von integrativen Führungskräften, dass sie auch motiviert sind, ihr kulturelles Verständnis zu vertiefen und aus der Erfahrung zu lernen, in einer ungewohnten Umgebung zu arbeiten. Diese Neugier führt dazu, dass sie kulturelle Unterschiede wertschätzen und ethnozentrische Tendenzen ablehnen, die dazu führen, dass Menschen andere Kulturen als minderwertig gegenüber ihrer eigenen betrachten. Geert Peeters, CFO der CLP-Gruppe, sagt dazu: "Es gibt keine Kultur, die klüger ist als eine andere. Wenn man die Intelligenz in jeder Kultur erkennt, wird die Intelligenz der eigenen Kultur vielleicht nicht unbedingt heute für die Probleme von heute genutzt, aber sie wird morgen für die Probleme von morgen genutzt werden. Es hat keinen Sinn, zu urteilen. Wir müssen einfach all diese kulturellen Unterschiede berücksichtigen, um eine kollektive Intelligenz zu haben und sie nutzen zu können.

Integrative Führungskräfte sind mehrdeutigkeitstolerant, was sie in die Lage versetzt, den Stress zu bewältigen, der durch neue oder andersartige kulturelle Umgebungen sowie durch Situationen entsteht, in denen vertraute Umgebungs- oder Verhaltenshinweise fehlen. Wie Majajas von BP beschreibt, sind integrative Führungskräfte auch in der Lage, ihr verbales und nonverbales Verhalten entsprechend den kulturellen Anforderungen zu ändern. "Es geht darum, wann und wie man seine Ausdrucksformen und die Kommunikation mit anderen Menschen anpasst. Und das schließt alles ein - wann man Gesten benutzt, wann man langsamer wird, wann man seine Worte besser ausspricht oder betont, wann man seine Sprache wählt. Es geht darum, spezifischer und bewusster zu sein.

Und schließlich wissen integrative Führungskräfte, dass Anpassungsfähigkeit nicht bedeutet, dass sie sich "einbürgern" lassen, was dazu führen kann, dass sie ihre Ziele aus den Augen verlieren, weil sie die neuen kulturellen Anforderungen überkompensieren.40 Majajas drückt es so aus: "Es geht darum, flexibel, aber authentisch zu sein. Ich denke, eine integrative Führungspersönlichkeit ist jemand, der weiß, wann er sich anpassen muss, und der nicht unbedingt sein Wesen grundlegend ändern muss.

Viele der oben erörterten Fähigkeiten sind in dem als "kulturelle Intelligenz" (CQ) bekannten Modell zusammengefasst, das vier Elemente umfasst:

1. Motivation: Die Energie und das Interesse der Führungskraft, etwas über interkulturelle Interaktionen zu lernen und sich daran zu beteiligen
2. Kognitiv: Das Wissen der Führungskraft über relevante kulturelle Normen, Praktiken und Konventionen
3. Metakognitiv: Der Grad des bewussten kulturellen Bewusstseins der Führungskraft während der Interaktionen
4. Verhalten: Die Verwendung angemessener verbaler und nonverbaler Handlungen in kulturübergreifenden Interaktionen

Die Forschung hat die positive Beziehung zwischen CQ und einer Reihe von wichtigen Geschäftsergebnissen nachgewiesen, einschließlich der Arbeitsleistung von Expatriates, der Effektivität interkultureller Verhandlungen und der Effektivität von Teamprozessen in multikulturellen Teams.42

Eigenschaft 6: Kollaborativ

Sehr integrative Führungskräfte befähigen Einzelpersonen und schaffen und nutzen die Denkweise verschiedener Gruppen. 

"Der neue IQ basiert mehr auf der Gruppenintelligenz", sagt Bruce Stewart, stellvertretender Direktor für strategische Initiativen im US Office of Personnel Management. "Beim alten IQ geht es darum, wie klug man ist; beim neuen IQ geht es darum, wie klug man sein Team macht. Wenn man sich das zu Herzen nimmt, wird es die Art und Weise, wie man führt, verändern. Anstatt von der Spitze der Pyramide aus zu führen, führt man von der Mitte des Kreises aus.

Im Kern geht es bei der Zusammenarbeit darum, dass Einzelne zusammenarbeiten und auf den Ideen der anderen aufbauen, um etwas Neues zu schaffen oder eine komplexe Aufgabe zu lösen. Doch während die Zusammenarbeit unter Gleichgesinnten bequem und einfach ist, besteht die Herausforderung und Chance, die sich aus den grundlegenden Veränderungen ergibt, in der Zusammenarbeit mit anderen: Mitarbeitern, Kunden oder anderen Interessengruppen.

Integrative Führungskräfte wissen, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit nur dann möglich ist, wenn jeder Einzelne bereit ist, seine unterschiedlichen Perspektiven einzubringen. Für Reid von der Bank of Montreal wird diese Bereitschaft durch die Schaffung eines Umfelds gefördert, in dem sich jeder Einzelne persönlich wertgeschätzt fühlt und die Möglichkeit hat, seinen Beitrag zu leisten. "Es geht darum, dass die Menschen die Freiheit haben, aus ihrer eigenen Perspektive zu arbeiten ... [Es geht darum, dass die Menschen die Freiheit haben, aus ihrer eigenen Perspektive zu arbeiten, und dass sie das Gefühl haben, dass ihre Sichtweise geschätzt wird, und zwar auf eine sehr authentische Weise. Und das gibt ihnen die Möglichkeit, alternative Standpunkte einzubringen.

Anstatt den Ideenfluss zu kontrollieren, fördern integrative Führungskräfte die Autonomie ihrer Teams und ermutigen sie, sich mit anderen zu vernetzen, um unterschiedliche Perspektiven zu entwickeln. "Der Endzustand für ein gut funktionierendes Team ist ein autonomes Team", sagt Deven Billimoria, CEO der Smartgroup Corporation. "Ich habe kürzlich ein Unternehmen besucht, das einen Net Promoter Score hat, der durch die Decke geht, und einen Status als bester Arbeitgeber hat, der fast beispiellos ist. Ich habe mit einigen der Mitarbeiter gesprochen, die am Telefon sind, und eine Sache, die mich beeindruckt hat, ist das Gefühl der Autonomie. Sie haben die Freiheit zu tun, was sie wollen. Ihre Vorgesetzten vertrauen ihnen, das Unternehmen vertraut ihnen, und ich dachte, dass wir das besser machen könnten."
Für integrative Führungskräfte ist die Vielfalt des Denkens ein entscheidender Faktor für eine effektive Zusammenarbeit. Weit davon entfernt, sich von Ahnungen und Gefühlen leiten zu lassen oder den Erfolg dem Zufall zu überlassen, verfolgen integrative Führungskräfte einen disziplinierten Ansatz in Bezug auf die Vielfalt des Denkens, indem sie der Zusammensetzung von Teams und den angewandten Entscheidungsprozessen große Aufmerksamkeit schenken.43 Auf diese Weise verstehen sie die demografischen Faktoren, die dazu führen, dass Einzelpersonen und Gruppen unterschiedlich denken, sowohl direkt (z. B. Bildungshintergrund und mentale Rahmenbedingungen) als auch indirekt (z. B. Geschlecht und Rasse), und richten Einzelpersonen auf der Grundlage dieses Wissens gezielt auf Teams aus.44

Integrative Führungskräfte sind sich auch sehr bewusst, dass - selbst wenn ein vielfältig denkendes Team zusammengestellt wurde - prozessbedingte Vorurteile eine Gruppe in Richtung Gleichheit und Status quo ziehen können. So fühlen sich beispielsweise gleichgesinnte Teammitglieder beim Testen von Ideen zueinander hingezogen; Bestätigungsvoreingenommenheit führt dazu, dass Einzelne nur auf die Perspektiven Bezug nehmen, die mit den bereits bestehenden Ansichten übereinstimmen; und die Bevorzugung einer Gruppe führt dazu, dass sich einige Teammitglieder zusammenschließen. Diese Führungskräfte arbeiten daher daran, die Auswirkungen von Prozessvoreingenommenheit abzuschwächen.45 Sie sind sich der Neigung bewusst, das Team durch Bruchlinien in Untergruppen aufzuspalten, was die Beziehungen schwächen und Konflikte verursachen kann. Sie setzen proaktiv Strategien ein, die das Gefühl von "einem Team" fördern, indem sie eine übergeordnete Gruppenidentität und gemeinsame Ziele schaffen und darauf hinarbeiten, dass die Mitarbeiter die Vielfalt an Wissen und Fähigkeiten innerhalb der Gruppe verstehen und schätzen.

Darüber hinaus wissen integrative Führungspersönlichkeiten, dass Menschen am besten zusammenarbeiten, wenn sie sich sicher fühlen, ohne Angst vor Peinlichkeit oder Bestrafung ihren Beitrag leisten zu können. Sie wissen, dass Machtdynamik, Dominanz und geringe Toleranz gegenüber Unterschieden Teammitglieder davon abhalten können, sich zu äußern. Sie konzentrieren sich auf den Aufbau von Vertrauen innerhalb der Gruppe, indem sie beispielsweise eine Reihe von Leitprinzipien aufstellen, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, ohne Angst ihren Beitrag zu leisten. "Ich denke, es ist wichtig, von guten Absichten auszugehen", sagt Rachel Argaman, CEO von TFE Hotels. "Wenn wir uns am Tisch unterhalten, schlage ich vielleicht etwas vor, und mehr als die Hälfte meines Teams sagt: 'Nein, das sollten wir nicht tun, wir sollten das tun! Ich denke, das ist normal und gesund. Es ist sicherlich normal und gesund für unser Team." Schließlich wissen integrative Führungskräfte, wie wichtig es ist, die Denkstile der Teammitglieder zu verstehen (z. B. introvertiert oder extrovertiert), und sie passen ihre Kommunikation und ihre Herangehensweise bei Bedarf an, um wertvolle Perspektiven zu gewinnen.

Neben den formalen Prozessen müssen Führungskräfte, die eine integrative Haltung einnehmen wollen, auch prüfen, ob die allgemeine Organisationskultur und die Infrastruktur, einschließlich der Arbeitsplatzgestaltung und der Technologie, soziale Verbindungen innerhalb der Organisation fördern. Wie Stewart vom US Office of Personnel Management erklärt: "Wenn Führungskräfte integrativ sein wollen, müssen sie [auch] über Ideenräume nachdenken. Sie müssen dafür sorgen, dass es Orte gibt, an denen verschiedene Ideen und Personen zusammenkommen können. Diejenigen, die mehr Ideen auf integrative Weise entwickeln, sind die klügeren Unternehmen".

Was können Unternehmen tun?

Die sechs charakteristischen Merkmale einer integrativen Führungskraft haben wichtige Auswirkungen darauf, wie Unternehmen Führungskräfte auswählen und entwickeln. Im Folgenden stellen wir einige mögliche Maßnahmen vor, die Unternehmen dabei helfen können, integrative Führungsfähigkeiten zu entwickeln und eine Kultur der Integration aufzubauen.

Strategische Ausrichtung

• Heben Sie die integrative Führung als eine zentrale Säule der Strategie für Vielfalt und Integration in Ihrem Unternehmen hervor.
• Erläutern Sie überzeugend, warum integrative Führung für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Wie kann integrative Führung beispielsweise Innovationen vorantreiben und verhindern, dass das Unternehmen überrumpelt wird, eine bessere Kundenbindung unterstützen, Talente optimieren und/oder Führungskräfte in die Lage versetzen, auf einem globalen Markt effektiver zu agieren?
• Führen Sie symbolische Veränderungen am Arbeitsplatz durch, um die Bedeutung einer inklusiven Führung zu verdeutlichen. Nehmen Sie beispielsweise die Inklusion in die Unternehmenswerte auf, um das Verhalten zu steuern, und ernennen Sie Führungskräfte, die eine integrative Führung verkörpern.

Personalbeschaffung

• Stellen Sie sicher, dass in Stellenausschreibungen die integrativen Führungsfähigkeiten (z. B. kooperativ, neugierig) und das Engagement des Unternehmens für Vielfalt und Integration hervorgehoben werden.
• Integrieren Sie das Thema Inklusion in verhaltensorientierte Interviewfragen. Ein Interviewer könnte zum Beispiel fragen: "Beschreiben Sie eine Situation, in der andere, mit denen Sie zusammengearbeitet haben, mit Ihren Ideen nicht einverstanden waren. Wie haben Sie darauf reagiert?"

Management von Fähigkeiten und Kompetenzen

• Integrieren Sie integrative Führungsfähigkeiten in das Modell der Führungskompetenzen der Organisation.

Leistungsmanagement 

• Verknüpfen Sie KPIs mit integrativen Verhaltensweisen und Ergebnissen in Bezug auf Vielfalt und Integration. Legen Sie beispielsweise eine Kennzahl fest, die sich auf die Wahrnehmung des Engagements der Führungskräfte für Vielfalt und Integration und ihr integratives Verhalten durch die Mitarbeiter bezieht.
• Stellen Sie sicher, dass diejenigen, die in leitende Positionen berufen werden, eine integrative Führung verkörpern oder ein echtes Engagement für die Entwicklung der Fähigkeit zu einer integrativen Führung zeigen.
• Ziehen Sie Führungskräfte für nicht integrative Verhaltensweisen zur Rechenschaft.

Belohnungen und Anerkennung

• Belohnen Sie Führungskräfte, die integrative Verhaltensweisen vorleben.
• Präsentieren Sie besonders integrative Führungskräfte in der gesamten Organisation und zeigen Sie die Vorteile, die sich aus ihrem integrativen Verhalten ergeben.

Entwicklung von Führungskräften

• Beurteilen Sie formal die integrativen Führungsfähigkeiten von Führungskräften und Personalmanagern. Identifizieren Sie individuelle und organisatorische Entwicklungslücken und erstellen Sie Entwicklungspläne.
• Ermutigung von Führungskräften, informelles Feedback von anderen über ihre Fähigkeit zu integrativer Führung einzuholen.
• Integrieren Sie die Entwicklung der sechs charakteristischen Merkmale einer integrativen Führung in Programme zur Entwicklung von Führungskräften.

Systemintegration 

• Integrieren Sie die integrative Führung in die globale Mobilitätsstrategie der Organisation, um die Bereitschaft der Teilnehmer zu bewerten und aktuelle und zukünftige Führungskräfte zu entwickeln.
• Überlegen Sie, wie integrative Führung - ebenso wie die umfassenderen Prinzipien von Vielfalt und Integration - in die Innovationsstrategie und -prozesse des Unternehmens passen. Stellen Sie beispielsweise bei der Durchführung von Ideenfindungs- oder Problemlösungsaktivitäten sicher, dass die Führungskräfte Teams zusammenstellen, die in ihrer Denkweise vielfältig sind, und dass individuelle und gruppenbezogene Voreingenommenheiten in Gruppendiskussionen abgeschwächt werden.

Die Vielfalt der Märkte, Kunden, Ideen und Talente ist ein unausweichlicher Bestandteil des heutigen Geschäftsumfelds. Wenn Führungskräfte sich darüber im Klaren sind, was es bedeutet, in hohem Maße integrativ zu sein - durch die sechs charakteristischen Eigenschaften und fünfzehn Elemente -, sind sie für den Erfolg gerüstet.

Anhang: Forschungsmethodik

Wie wurde das Modell der integrativen Führung ermittelt?

Das in diesem Bericht beschriebene Sechs-Faktoren-Modell für integrative Führung wurde durch eine umfassende Sichtung der Literatur entwickelt und auf der Grundlage von Interviews verfeinert.

Interviews

Siebzehn Interviewpartner wurden in Australien, Kanada, Hongkong, Neuseeland, Singapur und den Vereinigten Staaten auf der Grundlage eines oder mehrerer der folgenden Kriterien ausgewählt: 1) das sichtbare Engagement der Person für die Schaffung eines integrativen Arbeitsplatzes, 2) die Demonstration integrativer Verhaltensweisen und 3) fachliche Kompetenz. Die Interviewpartner wurden entweder von Deloitte-Fachleuten oder von Verantwortlichen für Vielfalt und Integration in ihren Unternehmen ausgewählt.

Die Interviews waren halbstrukturiert und umfassten eine Reihe von Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Integration und Führungsstil. Drei Forscher überprüften die Transkripte und entwickelten ein Kodierungsschema, um die wichtigsten Themen zu erfassen. Unstimmigkeiten zwischen den Forschern in Bezug auf die Kodierung wurden diskutiert und ausgeräumt.

Konstruktion der Skala

Ein 180-Grad-Maß für integrative Führung wurde unter Verwendung des siebenstufigen Skalenentwicklungsprozesses von Hinkin, Tracey und Enz (1997) konstruiert.⁴⁶

• Schritt 1:  Wir erstellten einen Pool potenzieller Items zur Bewertung integrativer Führung. Die Items wurden deduktiv entwickelt, ausgehend von einer theoretischen Betrachtung der sechs charakteristischen Merkmale und den Ergebnissen unserer Interviews mit Führungskräften. Es wurde darauf geachtet, die Items richtig zu konstruieren; so wurden beispielsweise doppeldeutige Items vermieden und sichergestellt, dass jedes Item einfach und direkt formuliert war. Es wurden zwei Versionen des Fragebogens erstellt: eine für die Führungskräfte zur Selbsteinschätzung und eine zweite, die von ihren Mitarbeitern ausgefüllt werden konnte.
• Schritt 2:  Wir bewerteten die inhaltliche Eignung der Items mit einem Expertengremium. In dieser Phase ging es vor allem darum, sicherzustellen, dass die für jedes der sechs charakteristischen Merkmale entwickelten Items die vollständige Definition des jeweiligen Merkmals abdecken. Im Anschluss daran haben wir einen Entwurf der Items an Nicht-Experten ausgegeben, um zu prüfen, ob die Items für jedes Merkmal valide sind.
• Schritt 3: Wir führten eine verfeinerte Version der Umfrage an einer Stichprobe von 32 Führungskräften ("Zielpersonen") und ihren Mitarbeitern ("Bewerter") aus mehreren Organisationen durch. Die Befragten wurden gebeten, ihre Bewertungen auf einer fünfstufigen Likert-Skala abzugeben, die von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu) reicht. Die Umfrage umfasste insgesamt 120 Items. Es wurden T-Tests durchgeführt, um die Unterschiede zwischen den Selbst- und Fremdeinschätzungen zu überprüfen. Es wurden keine signifikanten Unterschiede festgestellt.
• Schritt 4: Die Daten wurden einer explorativen Faktorenanalyse unter Verwendung der Hauptkomponentenanalyse (PCA) unterzogen. Die Ergebnisse zeigten, dass die Items alle gut (>.50) auf einen einzigen Faktor geladen wurden, den wir als integrative Führung bezeichneten. Eine genauere Untersuchung der Daten ergab fünfzehn Elemente auf sechs Faktoren. In diesem Stadium wurde der gesamte Item-Pool auf der Grundlage der Faktorladungen und der Diskussion mit den Experten um die Hälfte reduziert. Doppelte Items wurden ebenfalls entfernt.
• Schritt 5: Die interne Konsistenz der Items wurde mit Hilfe einer Skalenreliabilitätsanalyse bewertet. Es wurde ein Wert für die interne Konsistenz sowohl für den Gesamtwert (alle 60 Items) als auch für die 15 Unterelemente berechnet. Die interne Konsistenz war sowohl für die Gesamtskala als auch für die Elemente ausgezeichnet (die α-Werte lagen zwischen .82 und .93).
• Schritt 6: Wir setzten uns erneut mit unserem Expertengremium zusammen, um sicherzustellen, dass die verfeinerte Version des Instruments weiterhin mit der theoretischen Definition von integrativer Führung übereinstimmt. Außerdem führten wir eine Reihe von Standardregressionen durch, um die konvergente Validität zu überprüfen.

Dieser Artikel wurde von Deloitte zur Verfügung gestellt und ursprünglich auf der Deloitte-Website veröffentlicht: https://www2.deloitte.com/global/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html 

Endnoten:

1. Deloitte Australia, It’s (almost) all about me: Workplace 2030, 2013, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital.... View in article
2. This report has been adapted from the original publication Fast forward: Leading in a brave new world of diversity, Deloitte, 2015, commissioned by Chartered Accountants Australia and New Zealand. It has been adapted and republished with permission. View in article
3. See the appendix for a description of the research methodology. View in article
4. International Monetary Fund, “World economic outlook update: Slower growth in emerging markets, a gradual pickup in advanced economies,” 2015. View in article
5. Homi Kharas, The emerging middle class in developing countries, OECD Development Centre, working paper no. 285, 2010, p. 27, http://www.oecd.org/dev/44457738.pdf. View in article
6. Deloitte Consulting LLP, Business Trends 2014: Navigating the next wave of globalization, 2014, p. 17. View in article
7. Ibid. View in article
8. Boston Consulting Group, The globalization capability gap: Execution, not strategy, separates leaders from laggards, June 10, 2015, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/growth-globalization-ca.... View in article
9. University of Melbourne and Asialink Taskforce for an Asia Capable Workforce, Developing an Asia capable workforce: A national strategy, 2012, p. 10, http://hdl.voced.edu.au/10707/220730. View in article
10. Unless otherwise stated, all quotes from individuals in this report were obtained through interviews conducted for this research, as described in the appendix. View in article
11. Deloitte, The Deloitte consumer review: The growing power of consumers, 2014, p. 1, http://www2.deloitte.com/uk/en/pages/consumer-business/articles/the-grow.... View in article
12. Deloitte, Telstra’s ambition to connect everything to everyone: Transforming business through customer-centricity, 2015, http://www2.deloitte.com/au/en/pages/human-capital/articles/telstras-amb.... View in article
13. Keng-Mun Lee, “Even banks must ‘innovate or die,’” Asset, October 2013, http://www.theasset.com/article/25449.html#axzz2rpTg5dv5. View in article
14. Boston Consulting Group, “The most innovative companies 2014: Breaking through is hard to do,” 2014, p. 6, https://www.bcgperspectives.com/most_innovative_companies. View in article
15. Ibid., p. 9. View in article
16. Ibid., p. 11. View in article
17. Juliet Bourke, Which Two Heads are Better than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make Robust Decisions (Australia: Australian Institute of Company Directors, 2016). View in article
18. World Economic Forum, “Global Agenda Council on Ageing,” http://www.weforum.org/communities/global-agenda-council-on-ageing, accessed March15, 2016. View in article
19. Deloitte Australia, It’s (almost) all about me: Workplace 2030, p. 9. View in article
20. Deloitte Consulting LLP, Business Trends 2014, p. 56. View in article
21. PwC, Millennials at work: Reshaping the workplace, 2011, https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-w.... View in article
22. Deloitte, Women in the boardroom: A global perspective, 2015, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/risk/articles/women-in-the-boar.... View in article
23. Deloitte and Victorian Equal Opportunity and Human Rights Commission, Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, May 2013, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital.... View in article
24. Catalyst, Engaging men in change initiatives: What change agents need to know, May 4, 2009, p. 11, http://www.catalyst.org/knowledge/engaging-men-gender-initiatives-what-c.... View in article
25. Ibid. View in article
26. John P. Cotter and Dan S. Cohen, The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012). View in article
27. Tom H. Davenport and Brook Manville, Judgment Calls. Twelve Stories of Big Decisions and the Teams That Got Them Right (Harvard Business Review Press, 2012). View in article
28. Ibid., p. 62. View in article
29. Ibid., p. 63. View in article
30. Catalyst, Inclusive leadership: The view from six countries, May 7, 2014, p. 7, http://www.catalyst.org/knowledge/inclusive-leadership-view-six-countries. View in article
31. Ibid., p. 7. View in article
32. Deloitte Australia, Inclusive leadership: Will a hug do?, March 2012, p. 2, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital.... View in article
33. Jason A. Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Weeson, Christopher O. L. H. Porter, and K. Yee Ng, “Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research,” Journal of Applied Psychology 86, no. 3 (2001): pp. 425–445. View in article
34. Chief Executive Women and Male Champions of Change, It starts with us: The leadership shadow, 2014, p. 11, https://www.humanrights.gov.au/sites/default/files/document/publication/.... View in article
35. Warren Berger, “Why curious people are destined for the C-suite,” Harvard Business Review, September 11, 2015, https://hbr.org/2015/09/why-curious-people-are-destined-for-the-c-suite. View in article
36. Brian Grazer and Charles Fishman, A Curious Mind: The Secret to a Bigger Life (New York: Simon & Schuster, 2015). View in article
37. Ibid. View in article
38. Inga J. Hoever, Daan van Knippenberg, Wendy P. van Ginkel, and Harry G. Barkema, “Fostering team creativity: Perspective taking as a key to unlocking diversity’s potential,” Journal of Applied Psychology 97, no. 5 (2012): pp. 982–996. View in article
39. Adam D. Galinsky and Gordon B. Moskowitz, “Perspective-taking: Decreasing stereotype expression, stereotype accessibility, and in-group favouritism,” Journal of Personality and Social Psychology 78, no. 4 (April 2000): pp. 708–724. View in article
40. Gwyn Rogers (Kaisen Consulting), “Fish out of water,” Funds-Europe Magazine, December/January 2003/2004. View in article
41. P. Christopher Earley and Soon Ang, Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures (Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2003); Linn Van Dyne, Soon Ang, Kok Yee Ng, Thomas Rockstuhl, Mei Ling Tan, and Christine Koh, “Sub-dimensions of the four factor model of cultural intelligence: Expanding the conceptualisation and measurement of cultural intelligence,” Social and Personality Psychology Compass 6, no. 4 (2012): pp. 295–313. View in article
42. Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the four factor model of cultural intelligence”; Thomas Rockstuhl, Stefan Seiler, Soon Ang, Linn Van Dyne, and Hubert Annen, “Beyond general intelligence (IQ) and emotional intelligence (EQ): The role of cultural intelligence (CQ) on cross-border leadership effectiveness in a globalized world,” Journal of Social Issues 67, no. 4 (2011): pp. 825—840. View in article
43. Bourke, Which Two Heads are Better than One? View in article
44. Ibid. View in article
45. Ibid. View in article
46. Timothy R. Hinkin, J. Bruce Tracey, and Cathy A. Enz, “Scale construction: Developing reliable and valid measurement instruments,” Journal of Hospitality & Tourism Research 21, no. 1 (1997): pp. 100–120. View in article